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先日、ある方と話をしていて、スポーツの世界で常勝監督のような結果を出している監督・コーチに共通しているのは、選手を「全力」にさせること、という。

　これは納得感があって、会社でもそうですよね。社員全員が「全力」で取り組んでいる会社はだいたい結果を残しているし、派閥争いとかで全員が全力を出していない会社は業績に結び付いていない傾向があると思います。まあ、どの会社というわけでなくて、あくまで一般論ですが。

　で、次のポイントはどうやったら「全力」を出すことができるか？ということで、ここのところ、つらつら考えていたなかで出会ったのが「１兆ドルコーチ」です。

　アメフトのコーチ出身のビル・キャンベルは、アマゾン、アップル、グーグルなど名だたる会社のコーチを務め、その彼の教えを説いた本で、とてもよかったです。で、最初のどうやったら「全力」を出せるか？という点だと、こう指摘しています。

「さまざまな利害をまとめ、意見のちがいは脇に置いて、会社のためになることに個人としても集団としても全力で取り組む「コミュニティ」として機能するチームだ。人は、職場の協力的なコミュニティの一員と感じると、仕事に対する意欲が高まり、生産性が上がることが、研究により示されている。」（ｐ５０）

　まあ、ざっくりいうと、コミュニティということなんだと思います。たしかに、上司が部下に一挙手一投足、指示するケースだと、部下は大抵イヤになって、仕事に対する意欲はあんまり高まらないですよね、もちろん、例外はありますが。結局のところ、このコミュニティを作るのが一番難しいわけですが、こうしたことを気にするか、気にしないかで大きく変わる気がします。というわけで、「全力」というのは簡単なようで、奥が深く、自分も「全力」を出すチーム作りに貢献できればと思いました。

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2～3日前、グーグルが突き止めた社員の生産性を上げる方法という記事に思うところがありました。
http://gendai.ismedia.jp/articles/-/48137?page=3

グーグルが突き止めた社員の生産性を上げる方法、いわく「こんなことを言ったらチームメイトから馬鹿にされないだろうか」、あるいは「リーダーから叱られないだろうか」といった不安を、チームのメンバーから払拭する。心理学の専門用語では「心理的安全（psychological safety）」と呼ばれる安らかな雰囲気をチーム内に育めるかどうかが、成功の鍵という。

これは自分にも幾度となく経験があって、たとえば、怖い上司がいると、その上司に怒られないために仕事をして、結局、お客さんのことを見ない、だから、お客さんにとってトンチンカンな製品・サービスになってしまうというのはよくあること。だからこそ、チームのメンバー同士で不安を取り除いて、お客さんにためにベストな製品・サービスを提供する、それが結果的に生産性向上につながる、ともいえるかもしれない。

　で、この不安を取り除くというのは、以外と難しい。やはり、様々なバックグラウンドの人でチームが構成されている以上、自分は大したことではないと思っていても、別の人はすごく不安に感じるというのはよくあること。そうした人それぞれの不安に真摯に向き合い、解消する、これが、上司・リーダーの役割だと思うのです。

　その不安を解消する良い手立てが、自分が思うに飲み会もあると思う。稲盛さんは、コンパを単なる飲ミュニケーションではなく、酒を飲み、胸襟を開いて、心をさらけ出す、それが強い組織を作るという。心をさらけ出すことで、不安を解消するということもあるのかもしれない。

　まあ、誰も不安のない組織なんて存在しない、でも、そうなるように心を開いて、不安を解消することは大事なんだと思いました。
　

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「知財戦略のススメ コモディティ化する時代に競争優位を築く」
日経BP田島様から御献本いただきました、ありがとうございました。

この本は、知財戦略であるものの、単に知財という枠を超えて、テクノロジーをどうビジネスに活かすかという視点を提供してくれています。

たとえば、第1章　技術のコモデイティ化と知財・事業戦略　において、シャープは太陽光パネルで5000件もの特許を保有しているものの、
わずか10年の間にシェアは90％から10％まで低下、その要因として、こう指摘する。

シャープが保有する5000件の特許はビジネスに何の貢献もなくなったのか。おそらく、高性能品である
変換効率20％の太陽光パネルを製造するためには、この5000件の特許のうち少なくとも一部を利用しなければならないだろう。
つまり、変換効率20％という高性能品は、今でもシャープだけが製造できるのかもしれない。しかし残念なことに、
そこに強みがああっても、シェアの増大につながらない。（ｐ２２）

やはり、どんな重要な特許を持っているからといっても、ニッチ市場（変換効率20％の太陽光パネル）においてはシェアを拡大できない。
だからこそ、「10年後、20年後に到来する社会を見据えて、どのような市場がうまれ、どのような技術が必要となり、どこまで
先行して技術開発投資と知財化をするのか、という研究企画的な発想が重要になる。」（ｐ４５）と指摘する。

すなわち、単に知財化するというのではなく、将来の事業を見据えて技術投資そして知財化があるべきというのが
本書の趣旨であり、第2章以降では、オープン＆クローズの戦略論、第3章　特許の権利行使と知財ファンド、
第4章　知財の取引と新たな紛争、第5章　事業と知財の一体化、第6章　特許のコストとリターン、
第7章　グローバル特許の取得と訴訟戦略、第8章　グローバル知財管理とタックス戦略、とグーグルなどの
海外企業の特許戦略などを踏まえながら、事業と知財との一体化をとく。

本書は誰が読むべきか、正直、後半のグローバル知財、タックス等の話は、かなり専門的な話が多いので、
知財についてより理解を深めたい専門家、知財部に適していると思う。一方で、前半部分については、
知財という枠をこえて、どう技術をビジネスに活かすか、MOT（Management of Technology)的な視点であり、
MOT的なテキストとしてよいかなあと思いました。

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連載中の米国ハイテク企業ウオッチにラックスペースの記事を寄稿させていただきました。

【連載】米国ハイテク企業ウォッチ
ラックスペースは、なぜアマゾンAWSやマイクロソフトAzureと「互角に」戦えているのか
http://www.sbbit.jp/article/cont1/30098?ref=150827bit

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Broadviewnetのアメリカの州で最も売上高が大きい企業を図示するこの絵。
あいかわらず、興味深いです。

・カリフォルニア州で一番売上高が大きいのは、石油・エネルギー企業のChevron。カリフォルニアといえば、
　シリコンバレーのアップル、グーグルが想像されるけど、実はChevronの方が大きい。
・エネルギー関係では、テキサスのExonMobiilがあったり、USの売上という観点では資源の占める割合は大きい
・シアトル州について、ITで思い浮かぶのは、マイクロソフト。でも、実際、売上高ではコストコ(Google Finance だと直近の売上はコストコ112bn$ マイクロソフトは86bn$)
・カリフォルニア、シアトル以外にも、GMがあったりGEがあったり、やはり、USは業種の層が厚い
・日本でやるとどうなるだろう。やはり、東京、名古屋、大阪に集中して、地方は地銀という構造かもしれない

Please include attribution to http://www.broadviewnet.com with this graphic.

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自分にとって、サントリーという会社はGoogleとならんでビジネスモデルを考えるうえで、いろいろな気づきを与えてくれる素晴らしい会社です。

　昨日もそんな気づきがありました。訪問した店は「串カツ田中」という、カテゴリ的にいえば、大衆居酒屋チェーン。おそらく、サントリーは、ジンビームを売りたいんだと思う。
　
　で、どう売るか？そのアプローチがチンチロリンジンビーム。さいころをふって、ぞろ目であれば一杯無料、合計が偶数であれば１杯半額。自分が思うに、ぞろ目がですぎると運営は厳しくなるので、おそらく、サントリーがジンビームを売るということで販売促進費を出していると思う。あくまで推測ですが。

　ここで重要だと思うのは、マジョリティへのリーチ。おそらく、ジンビームそのものを売っているのでは、たとえ、CMにレオ様、ローラを起用してもリーチできる層は限定されると思う。でも、えげつないかもしれないけど、ハイボール＋キャンペーンで、一気にマジョリティにリーチする、これは学ぶべきことだと思う。

　企業が時を越えて脈々と受け継がれる文化、これを企業のDNAと定義すれば、この会社のDNAはマジョリティへのリーチだと思う。前クールの朝ドラ「マッサン」では、スモーキーフレーバーの本場のスコッチウイスキーにこだわるマッサンに対して、サントリーの創業者がモデルといわれる鴨居の大将はあくまでも日本人の舌にあうウィスキーを追及した。そして、このDNAは、チンチロリンジンビームという形で息づいていると思う。

　最近思うことは、素晴らしい技術・製品は世の中にたくさんある。そして、技術・製品を深堀することは重要だけど、その技術・製品を広く使ってもらうこともとても重要。で、どうやって使ってもらうか？サントリーの「チンチロリンジンビーム」の売り方は学ぶところが多いと思ったのでした。

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最近、読んだ本の中で、とても勉強になりました。

企業でマネジメントに携わっている人、組織を作っている人にインプリケーションがあると思う。

で、自分が、なるほどなあ、と思ったのが、　グーグルの目標管理システムOKR(Objective and Key Result)。

　OKRは、たとえば、こんな具合「ジュピター（プロジェクトのコードネーム）ではＷ個の新システムによって、Ｘ個の大規模サービスの大量トラフィックを処理し、稼働率Ｙ％のときにレイテンシーＺマイクロ秒以下を達成する。」(p302)

　もともと、インテルのCEOアンディ・グローブが導入したMBO(Management By Objective)に近い話で、個人、チーム、会社で目標を決めて、それを達成すべく一体となる。

これに近いモノに予算とか事業計画とかがある。

自分の仕事の多くはこうした予算とか事業計画を作ることで、自分の理解では、それは、企業の地図みたいなものだと思う。つまり、予算、計画がないと今どこにいるかわからない。

　ただ、問題は、予算とか事業計画に厳密であればあるほど、予算のための仕事、事業計画のための仕事と手段と目的が逆になってしまう。そして、行きつく先は、計画経済みたいにすべてトップダウンで決めた結果、現場が全く動かないことになってしまう。

ひるがえって、このＯＫＲ。トップダウンになりがちな予算、事業計画をボトムアップのアプローチで、自分たちが重要な分野で目標を設定するという点でよくできた仕組みだと思う。ただ、こういうのは、グーグルのような「スマートクリエイティブ」という一人一人の社員が尖っている会社だからこそできる仕組みかもしれない。

どう組織、ビジネスをつくっていくか、とても得るものがある本でした。

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最近、おもうこと。

最近は、あらゆる分野でパーソナライズが進んでいる。

たとえば、グーグルでは、検索履歴から、自分が次に検索したいものを自分の嗜好にあわせて、提案してくれる（パーソナライズ）。

検索する本人にとっては、「あ、これで検索しようとおもっていた」ということで、提案の精度が高ければ、良いことだ。

そう、デジタル化の進展でパーソナライズが進んでいるけど、世の中すべてがパーソナライズするのだろうか？　

先日、そんなことを考えては、「まあ、そうかもね」と、もやもやしていた。

で、先日、元ミュージシャンで気の合う仲間と話していて、こんな問いをぶつけてみた。

「音楽をライブで聴くお客さんって、性別も違えば、年齢も違えば、趣味・嗜好も違う、そんななかでどうやってお客さんを満足させることができるの？」

彼は、こう答えた。

「お客さんに自分の思っていることを問いかけをして共感してもらう。そして、熱意を伝える。それで、会場が一体になる。たとえば、矢沢永吉のコンサートに一回行ったら確実に共感できる。ビジネスとしたら、次の日、熱意が冷めやらぬうちにファンクラブの勧誘をするのがよい。」

なるほどなあと思った。

パーソナライズというのは、言ってみれば、”お客様第一主義”的な発想だと思う、すなわち、ユーザのことを考えて、ユーザが心地良いものを提供する。

そして、その対極にあるのが、このライブ。アーチストが”熱意”を伝えて、その熱意に観客が惹きこまれる。

たぶん、このライブは、”体験”ともいえると思う。

かつて、スティーブ・ジョブズは、自分の世界観がグレートだと信じて、シンプルな自分の世界観をiMac,iPhoneなどのプロダクトに託した。そのプロダクトには、彼の世界観しか投入されていないので、余計なことは何もできない、伝記によれば、彼はApp Storeさえも最初は反対したとか。そのおかげでセキュリティは保てる。それは置いといて、アップル製品が魅力的なのは、スティーブ・ジョブズの洗練された”体験”をユーザが追体験できるからだと思う。

この”体験”はパーソナライズというよりは、むしろ、”オレの世界観を味わってくれ”といったトップダウンではないと面白くない。ビジネスでよくあるのは、色々な人の話を聞いて、それを反映した結果、”妥協の産物”っぽくなってつまらない製品・サービスになってしまうというのは枚挙にいとまがない。

というわけで、結論。

たしかに、パーソナライズというのはいろいろ便利だし、これからもパーソナライズは増えると思う。

でも、全部がパーソナライズされるわけではない。

むしろ、パーソナライズ化が進んだ結果、”オレノ世界観を味わってくれ”という経験の方が新鮮というケースもあるし、こういうサービスももっと増えてもいいと思う。

そう、やっぱり、パーソナライズ万能ではなく、経験も重要ってことです。

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先日、とある方とお話する機会があって、大いに考えさせられる機会がありました。

自分は長いこと情報技術(Information Technology)に身を置いてきて、基本的にIT化することはよいことだと思っています。

IT化の最大の恩恵のひとつは、知識のオープン化。

もう１０年以上前からだけど、一部の大学では、その大学の教員による授業を包み隠さず公開しています。

Open Course Wareは、その代表例だし、最近では、MOOCもこの流れだと思う。

で、包み隠さず授業を公開してしまったら、大学に行かなくてもいいじゃないか？と思うかもしれなけど、実はそんなことはない。

むしろ、大学側が全く想定していない、かつ、世界中の優秀な学生が、その講義をネットで閲覧して、かつ、オンライン講義を履修して、優秀な成績を収める。

そうした優秀な学生を引っ張ってくれば、大学はますます活性化する。一種のタレント養成機関の一種とも言えるかもしれない。

実際に、モンゴルの高校生がMITのオンライン授業で優秀な成績を収め、最終的にMITに留学するという例もあり、やはり、これはIT化の最大の恩恵とも言えると思う。

でも、ITによって、失われる部分もあると思う。

そのなかで、自分が危惧しているのは、人間の思考力の低下。

たとえば、Google。自分は、何度かGoogleによって世界が変わるみたいな、Google礼賛記事、書籍を書いたりしました。

もちろん、テクノロジーという点では、Googleは素晴らしい企業だと思います。

”いろいろなところから引用されているホームページこそがランクの高いホームページ”という単純明快な切り口で検索のビジネスを一変し、さらには、検索連動型広告で、ユーザの気持ち＝たとえば、サバ寿司で検索したら、サバ寿司の広告を表示する　＝　ユーザはサバ寿司を食べたいことから検索したので、その広告をクリックする、というイノベーションで、IT業界を席巻したのは、記憶に新しいところです。

ただ、自分が思うのは、ITが便利になればなるほど、人間が判断する余地が少なくなること。

たとえば、今後の技術の進歩の結果として、無人運転が実用化されると目されている、もちろん、自動運転は技術的には素晴らしいことだと思う。

そして、自動運転が当たり前になれば、言うまでもなく、コンピュータが勝手に運転してくれるので、人間が判断する余地が少なくなる、ちょっと、ネガティブな言い方をすれば、人間が判断することなく、コンピュータに任せてしまう。

もちろん、自動運転だからといって、すべてをコンピュータに任せるわけではないけど、やはり、人間が考える余地が減ってしまうと思う。

そう、こうしたコンピュータが考えてくれる”人工知能”はすばらしいことだと思う。でも、人間が人工知能に頼って、考えることをやめてしまったら、たぶん、良いことはない。たとえば、レコメンデーションエンジンで、”この人に投票しましょう”というレコメンドが出て、何も”考えず”に投票してしまって、後の祭りということは十分あると思う。

じゃあ、どうするか？

やっぱり、人工知能の時代だからこそ、”脳に汗をかくくらい”考えなければいけないと思う。ある命題について、考えて、考えて、考えまくる。そのプロセスが人工知能時代にはますます重要になると思う。

そのなかで、一つの指針となるのが、２０世紀の科学哲学者カール・ポパーが提唱した”反証可能性”という考え方。

反証可能性とは、ある仮説について、その仮説が誤っている可能性を示すこと。

たとえば、グーグルが提示したレコメンデーションはあくまでも仮説であって、それが１００%正しいとは限らない。

そして、その仮説が間違っていたら、それを自分で考えて、判断すべきであり、グーグルがリコメンドしていることは１００%正しいとおもねってはいけない。

だからこそ、こうした”反証可能性”を養うこと、批判的精神を養うこと、これを涵養することが、人工知能時代にとても重要だと思うのです。