Tweet

　司馬遼太郎は、自分のなかで最も好きな作家の一人でもあり、自分の文体も彼の影響を受けているくらいの大のファンです。

　で、先日、読んだエッセイ「江戸日本の無形遺産”多様性”」（ちくま文庫　明治国家のこと）が面白かったのでシェア。江戸時代、日本は３００あまりの藩に分かれて、藩が”法人”として、様々なカルチャーを生み出した。

　たとえば、薩摩藩であれば、物事の本質をおさえておおづかみに事をおこなう政治家や総司令官タイプを生み出し、長州藩は権力の操作が上手であることから官僚機構をつくり動かした。土佐藩は、官には長くおらず、野に下って自由民権運動をひろげ、佐賀藩は、着実に物事をやっていく人材を新政府に提供した。そして、この人材の”多様性”が江戸日本から引き継いだ最大の財産（無形遺産）という。これは慧眼だなあと思いました。

　企業のダイバーシティもこれに近いと思う。会社が大きくなって、何百人と新卒採用するようになると、一人ひとりの個性を活かすというよりも、まっさらな新人に新人教育で自社の愛社精神を叩き込み、その結果、どこを切っても同じ”金太郎飴”になりがち。これは、あくまで一般論です。

　自分の経験上、この”金太郎飴”は、会社が伸びているときはいいけど、一旦下り坂になると、”みんなとちがうことをやるのはよろしくない”という作用が働き、自発的に行動ができなくなるケースが多く、その結果、次の手が打てず、ゆでガエルになってしまいがち。

　で、”金太郎飴”にならないように必要なのは、やはり、ダイバーシティ。大雑把に本質を捉えて突き進む人も必要だし、官僚機構といった仕組みを作る人も必要。作った仕組みに対して外から監視する人も必要だし、うまくその仕組みを運用する人も必要。

　昨今、ダイバーシティというと、XX比率を上げるべしみたいな定量的な話が多いと思う。もちろん、定量的な指標も必要だけど、なぜダイバーシティが必要かという話も重要かと、司馬遼太郎のエッセイから思ったのでした。

Tweet

新年明けましておめでとうございます

昨年1年を振り返って、吉田松陰の「講孟箚記」の一節がとても印象に残りました。

吉田松陰といえば、今年の大河ドラマにも登場しますが、志の人です。

下田に停留する黒船に近づき、渡航を企てるものの、失敗。囚われの身となり、故郷萩の野山獄に投獄されます。

囚人たちに、自分が何かできないことはないかと、始めたのが、自身の思想の寄り所である孟子の講義であり、こんな一節があります。

「吾の魯候に遇はざるは天なり」
この一語、是、孟子自ら決心して天に誓う所なり。故に時に遇ふも遇はぬも、皆天に任せて顧みず、我に在りては道を明らかにし義を正しうし、言ふべきを言い為すべき為すのみ是を以て、孔・孟終身世に遇はずして道路に老死すれども、是が為に少しも愧ずることなく倦むことなし。今、吾が輩の幽囚に陥りて、「孟子」を読む、宜しく深くこの義を知るべし。
「講孟箚記」講談社学術文庫 p110

孟子が生きた中国戦国時代、諸子百家と言われるようにたくさんの遊説家が諸侯に策を献じ取り入られました。その多くは、「どうしたら敵をやっつけられるか」、「どうやって自分の軍隊を強くするか」、今でいえば、「どうしたら売上を増やせるか？」、「どうやってライバルに勝つか？」といったところでしょうか。しかし、孟子はそうした諸侯が求める実利的なアドバイスは一切せず、孔子が求めた仁義による道徳政治を説くものの、あまりにも理想主義なこともあり、どの諸侯ももろ手を挙げてその理想主義を採用するわけではありませんでした。だからといって、少しも愧ずることなく倦むことなし、であったと。

吉田松陰も、囚われの身となり、いつ、出所できるかわからない身のなかで、少しも愧ずることなく倦むことをしない。これが重要と説きます。

これは現代にも共通することではないでしょうか。

たとえ、時に遇わないものがあろうとも、道を明らかにし義を正して、その道を進む。そんな一年でありたいと思います。

今年もどうぞよろしくお願い致します。

Tweet

このところ読んだ2冊の本から、いろいろと学ぶことがありました。

ひとつは、カレン・フェラン著「申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。 」、これは、コンサルが会社に入って業績を上げるところが、会社をぐじゃくじゃにしてしまうという話。

もう一つは、大前研一「稼ぐ力」、会社が”突然死”する時代に、どうキャリア形成し、個人の能力を高めるかというテーマ。単に教育にだけではなく、政治・経済・技術まで幅広くカバーしており、さすがな一冊。

前者でとても印象的だったのが、第6章「人材開発プログラム」には絶対参加するな。これは、コンサルが人材開発プログラムを作成し、社員を業績に応じてA,B,Cとランク付けする、これは問題であり、こう指摘する。

社員が将来的にどの程度の能力を発揮するかは未知数なのに、どうやって社員を最初から固定的なランクに分類できるというのだろうか。（ｐ２０７）

将来の未知数が化けたもっとも良い例が、アイン・シュタイン。彼は20世紀を代表する人物に選ばれながらも、父親からできそこない扱いされ、チューリッヒ工科大学の入試におち、家庭教師もクビになり、散々な人生だったものの、友人の口利きでベルンの特許庁の職員になり、そこでも昇進できず、1905年暇を持て余して書いた論文が「特殊相対性理論」、「光量子仮説」、「ブラウン運動」、「質量とエネルギーの等価性」の4本。これが、一般相対性理論につながった。

これと共通する話が、後者の「この国をダメにした「偏差値」を廃止せよ」の議論。彼は、偏差値をこう指摘する。

日本で導入された偏差値は自分の「分際」「分限」「身のほど」をわきまえさせるためのもの、つまり「あなたの能力は全体からみるとこの程度なんですよ」という指標なのである。そして政府の狙い通り、偏差値によって自分のレベルを上から規定された若者達（1950年以降に生まれた人）の多くは、おのずと自分の”限界”を意識して、それ以上のアンビションや気概をもたなくなってしまったのではないか、か考えざるを得ないのである。
本田技研工業を創業した本田宗一郎さんは、従業員わずか25人の小さな町工場のときに「世界のホンダを目指す」と朝礼でリンゴ箱の上から演説していたという。（ｐ１９８）

偏差値も前者でいうところも”ランク”と同じだと思う。そして、いったん、ランク付けした瞬間に、「身のほど」をわきまえてしまう。そして、身のほどをわきまえてしまったら、それ以上の気概をもたなくなってしまう。

難しいのは、誰でもアインシュタインになれるわけではないこと。以前、紹介したフォン・ノイマンにしても、何もないところから天才は生まれない、やはり、生まれつきのものもあるだろうし、育った環境（ファン・ノイマンは規則が複雑なラテン語を完璧にマスターしたという）もあるだろう。だから、偏差値教育をやめたところで、次のアイン・シュタインは生まれるとは限らない。

でも、重要なのは、アンビション・気概をもつこと。志を持たないとなにも生まれない。だから、志を育てることが重要だと思う。

後者では、その解決案として、こう指摘している。

とにかく、日本人がかつての蛮勇、アンビション、気概を取り戻して日本が再び元気になるためには、今すぐ偏差値教育をやめるべきだ。そして、北欧のような21世紀型の教育に移行すべきである。先生は「ティーチャー」（教師）ではなく、「ファシリテーター」（能力を引き出す伴走者）「メンター」（助言者）として、集団教育ではなく個人教育的な能力を増やす。（ｐ２０１）

かつて幕末の吉田松陰は、松下村塾の塾長で”教師”とされているけど、実は”教師”というよりは、孟子を教えに則った”志”を植えつける「ファシリテーター」、「メンター」的な要素が強かったんだろうと自分では思っています。そして、自分も一人でもそうした”志”を育てることができればと、この2冊から思ったのでした。

Tweet

最近、思うこと。

小中高の義務教育の間は、読み・書きの基本を学ぶものとして、”国語”を習う。

これはこれで日本人に必須の科目であり、日本人である以上避けては通ることはできない。

いままで、自分もいろいろ文章を書いてきたけど、自分が文章を書く上で、参考になったのは、”国語”ではない。もちろん、その基礎は国語にあるので、国語は否定しません。

で、いつもモノを書くうえで、気にとめているのは、”冷静と情熱”。

自分はアナリストを経験していることもあるので、第3者目線で、冷静に起きていることを分析するのがクセになっている。でも、読む側としては、冷静すぎると、あまりにも”評論家”っぽすぎてつまらない。だから、パッションすなわち“情熱”も必要。

ただ、情熱だけで書くと、もう暴走状態で世の中の客観的なモノをまったく見据えず、自分の”情熱”だけでモノを語ってしまう、これはこれでフェアではないと思う。

さて、本題。自分が文章を書く上で一番の手本、マックス・ウェーバー的にいえば、”エートス”となっているのが、司馬遼太郎だ。

いわずもがな、名作「竜馬がゆく」をはじめとして、戦国、幕末を中心とした歴史小説、あるいは、「街道をゆく」、「この国のかたち」といったエッセイでも知られた作家です。

一言でいえば、彼の文体は、歴史家としての”冷静”な視点を保ちながらも、坂本竜馬、高杉晋作、吉田松陰といった人物に惚れる”情熱”が見事に凝縮されていると思う。たとえば、名作「世に棲む日々」の一節

松陰の幸運は、藩政の沈滞期に成人したのではなく、それが上昇しつつある時期-政治に活気と可能性がみちあふれた時代に成人したことであろう。松陰というこの若者は、終生、惨憺たる苦難にあいながらつねにあかるく楽天的で、その死にいたるまで絶望ということを知らなかった。ふしぎな性格というべきである。
「世に棲む日々」（１）ｐ３８

そう、自分のなかでの理想の文体とは、冷静と情熱、です。冷静だけだとつまらないし、情熱だけだと我を忘れてします、その間を司馬遼太郎の文体のように上手く行き来したいと思うのでした。ちなみに、自分の文章に、「」もしくは””が多いのは、彼の影響に他なりません。

Tweet

企業にとって、売り上げが減ることは、よい場合と悪い場合、2つあると思う。

良い売上減少

一般的に売上減少は悪いと思われるけど、売上減少がかえって良い場合もある。

一番、わかりやすい例は、営業キャッシュフローがプラスになること。たとえば、一つのモノを作るのに１０万円のモノを８万でうっていたら、単純計算で２万円損する。
これは、ライバルに勝つために戦略的な値引きとして、ライバルのシェアを奪い、自社のシェアを獲得する手段としてよくある話。
そして、この手の戦いでは、結局のところ、資本力（≒利益剰余金、内部留保がある会社、戦略的な値引きでキャッシュフローが悪化しても、内部留保で補う）の戦いになる。
今でいえば、牛丼チェーン店の値下げが、これに相当するだろう。
そして、こうした消耗戦で売上を拡大すればするほど、営業キャッシュフローがマイナスになる。という点で、値引き合戦から手を引いて、売上を減らして、適正利益を確保する、これは良い売上の減り方だと思う。

悪い売上減少

　一方で、悪い売上減少もある、それはいうまでもなく、”モノが売れない”ことだ。いままで自分が見てきた会社でもこのパターンが結構多い。
その、”モノが売れない”パターンに共通しているのは、組織の硬直化だと思う。当たり前だけど、世の中は常に動いている。そして、動いている世の中にあわせてモノ・サービスを提供することで、売上を上げることができる。そして、その世の中のニーズをくみ取れば取るほど、それだけ売上を最大化できるというわけだ。

一方で、硬直化した組織、一言でいえば、変化を否とする組織。たとえば、誰かが新しいことを企画・提案しても、”いままでウチでやったことがないからダメ”と無碍に否定する、とか、”アイツはみんなと違うことをやろうとして、ウチのビジネスをぶち壊す”とかがこれに該当する。新しい企画・提案があっても、社内でお蔵入りになってしまい、キャッシュカウだった主力製品もどんどん競争力を失う。人間で言ってみれば、動脈硬化のように、血のめぐりが悪くなってしまい、挙句の果てには、その血のめぐりの悪さが、それが致命傷になることもある。

組織の硬直化をどう防ぐか

では、どうやって、組織の硬直化を防ぐか。結局のところ、マネジメント（経営）だと思う。基本的に何もしないと組織は硬直化する、これは仕方ないことだ、とくに日本人だけの同質のコミュニティではこの傾向は著しいと思う。だけど、組織を硬直化させないように、たとえば、ハングリーな外人を入れる、あるいは、部署移動をする、たとえば、システムが全くわからない経理部の人間をシステムの責任者にする。ちなみに、これは自分の知っている会社で実際にやっていることで、下手にシステムがわかる人間だと技術に固執する傾向にあるので、あえて、技術がわからない人間をシステム部に投入することで、ゼロベースで本当に必要なモノを再構築できる。やはり、この手の采配は、現場から出てくるというよりマネジメントの決断によるところが大きい。

　吉田松陰は、「立志尚特異 （立志は特異をとうとぶ） 」、志を立てるためには人と異なることを恐れてはいけない、と指摘しました。そして、周りと違うことを提案する社員の志を育てるのがマネジメントの役割の一つなのだと、最近、事あるごとに思うのです。

Tweet

大河ドラマ”八重の桜”を見ていて、思ったことがあった。

今回のシーンは、蛤御門の変、8月18日の政変で京を追われた長州藩が、何とかしてその勢力を巻き返そうと、御所に攻め入る。もちろん、このドラマは、会津藩からのドラマなので、長州藩は、敵以外の何でもない。でも、自分はあえて、敵たる長州藩の”粘る力”に深く感じるところがあった。

　蛤御門の変では、薩摩藩の力添えもあり、結局、長州藩は完敗、松下村塾の逸材である久坂玄瑞も自刃する。くわえて、追い打ちをかけるように、御所を攻撃した朝敵たる長州藩に対して幕府が全国の大名に命じて第1次長州征伐を実施する。軍力では勝負にならない長州藩は降伏し、高杉晋作を中心とした倒幕派は散り散りになる。歴史に”if(もし)”はありえないけど、これで長州の倒幕派が倒幕を諦めてしまったら、もしかしたら、今は違った世の中になったかもしれない。でも、高杉晋作をはじめ長州倒幕派は、決して諦めることなく、そして、遂には、薩長同盟という形で、一気に流れを変えた。

　これはビジネスでも同じだなと思う。ビジネスにおいて、”新しいことをやろう”と言っても、普通は反対されることが多い、むしろ、これは”素晴らしいから是非やるべし”、と最初から全面的に会社からバックアップされて進むパターンは自分が知っている限り稀だし、これで上手くいく例はあまり知らない。むしろ、”こんなの売れるわけがない、時間の無駄だ”と言われて、お蔵入りになるケースの方が多い。でも、長州藩のように、打たれて（8月18日の政変）、打たれて（蛤御門の変）、ノックアウトされて（第1次長州征伐）、でも、粘って信念を貫く。そして、粘った結果、製品の成功、新しいフロンティア、収益につながるんだと思う。まさに、never never never give upです。

では、何が長州藩の”粘る力”を生み出すか？司馬遼太郎は「世に棲む日々」でとても的確な指摘をしている。

分類すれば、革命は3代で成立するのかもしれない。初代は松陰のように思想家として登場し、自分の思想を結晶化しようとし、それに忠実であろうとあまり、自分の人生そのものを喪ってしまう。初代は、多くは刑死する。2代は、晋作のような乱世の雄であろう。刑死することはないにしても、多くは乱刃のなかで逃走し、結局は非業に斃れねばならない。3代目は、伊藤博文、山県有朋が、もっともその形を代表しているであろう。　（「世に棲む日々（４）ｐ９７）

吉田松陰が播いた種が、高杉晋作で実を結び、伊藤博文、山県有朋で収穫を迎えると。もちろん、収穫も重要だけど、やっぱり、一番重要なのは、”種をまくこと”だと思う。吉田松陰は、安政の大獄に座して、非業の死を遂げたけれども、その”種”＝理念が後々になって結実した。言ってみれば、理念があるからこそ、”粘る力”が生まれたとも言える。自分もいろいろな会社を見ているけど、やはり、”これだけは絶対にやりとげる”という理念を持っている会社は強い。それは、まさに長州藩のように”粘る力”があるからだと思う。”粘る力”を育てる、これが成功の秘訣なのかもしれない。