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最近、思うこと。「いらない社員」はいない、ということ。

たまに、雑誌などで「いらない社員」の特集を見かけることがある。これにすごく違和感を感じる。

まあ、これは、「いらない社員」から「いる社員」になるべし、みたいな啓蒙的な意味を含めてのキャッチなので、刺激的なタイトルの方が売れるというのはあるのだろう。

でも、マネジメントがウチのこの社員は「いらない」といったら、その会社は終わりだと思う。

たしかに、リストラなど社員を解雇しなくてはいけない場面もでてくるかもしれない、でも、それは「泣いて馬謖を斬る」的な已むに已まれぬ事情によるものであるべきだと思う。

あるいは、入社して数十年間、一つの仕事だけしかやってこなくて、そのビジネスが立ち行かなくなり、配置転換しても全然ダメ、だけど、給料だけは支払う、このケースも「いらない社員」かもしれない。

でも、逆の見方をすれば、その従業員に最適な仕事を提供できないマネジメントの責任ともいえるかもしれない。そして、どうしても社内に最適な仕事を提供できないのであれば、誠意をもって、外に他の仕事を探す手伝いをすべきだと思う。

江戸幕末の儒学者佐藤一斎は、重職心得箇条の第二条で次のように指摘している。

二． 大臣の心得は、先づ諸有司の了簡（りょうけん）を尽くさしめて、是れを公平に裁決する所其の職なるべし。もし有司の了簡より一層能（よ）き了簡有りとも、さして害なき事は、有司の議を用いるにしかず。有司を引き立て、気乗り能（よ）き様に駆使する事、要務にて候。又些少の過失に目つきて、人を容れ用いる事ならねば、取るべき人は一人も無き之れ様になるべし。功を以て過を補はしむる事可也。又堅才と云ふ程のものは無くても、其の藩だけの相応のものは有るべし。人々に択（よ）り嫌いなく、愛憎の私心を去って用ゆべし。自分流儀のものを取り計るは、水へ水をさす類にて、塩梅を調和するに非ず。平生嫌ひな人を能（よ）く用いると云ふ事こそ手際なり。此の工夫あるべし。

訳文
二． 大臣の心得は部下の考えを尽くさせて、これを公平に裁決するところにある。部下を引き立て、気合が乗るように使わねばならぬ。自分に部下のより善い考えがあっても、さして害のない事は部下の意見を用いた方がよい。些少の過失によって人を棄てず、平生嫌いな人間をよく用いてこそ手際である。自分流儀の者ばかり取るなどは、水へ水をさす類で調理にならぬ。

出所は、Wiki

これは、現代にも十分通用すると思う、この話では、「部下を引き立て、気合が乗るように使わねばならぬ。」と。気合が乗るようすることで、会社も活性化し、企業もどんどん成長し、企業価値もあがる。でも、マネジメントがこの社員は「いらない社員」と烙印を押したら、押された社員は気合が乗るわけがない。

だから、「いらない社員」はいないと思うのです。

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AKBソフトウェア
　AKBソフトウェアは、日本の久保工業株式会社、そのシステム子会社のＫＢソフトウェア、そして、ベトナムＩＴ企業大手のAIC Groupの合弁で2008年に設立されたＩＴ企業です。

　代表の末続宣彦社長は、金融系のシステムエンジニアを経て、2000年代からネットでのプロモーションを先駆けて展開、プロモーションビジネスを奥様に任せ、2012年からハノイに移住。ベトナムと日本との架け橋となるべく奮闘されておられます。

　同社のメインのビジネスは、ＫＢソフトウェアからのオフショア開発。長崎に本拠を置くＫＢソフトウェアは、三菱重工からの受注の一部をオフショアとして同社に委託。日本語が話せるベトナム人がブリッジとなり、かつ、定期的に日本で研修を受けていることもあり、オフショア開発にありがちな、指示した要件とできあがったモノが全然違うという、ボタンの掛け違いは起きないと末続氏は指摘します。

　日本からの受託開発にくわえて、強化しているのは、ベトナム向けビジネス。ベトナムＩＴ企業大手のAIC Groupとのアライアンスにより、ベトナム企業ならびに政府系からのシステム開発の受注を強化。受託にくわえて、自社サービスも強化。
家系図作成が盛んなベトナムのニーズを踏まえた家系図作成ソフト販売の実施、ならびに、検討段階ながらも懸賞サイトによるデータベースマーケティングを今後自社事業として展開予定です。

AKBソフトウェア　http://akb.com.vn/jp/index.html

末続宣彦AKBソフトウェア代表

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はじめに

　２０１３年１２月１６日～１８日にかけて、ベトナム社会主義共和国ハノイ市に訪問し、ハノイ市のIT企業の経営者に会う機会を得ました。ここでは、ベトナムハノイＩＴ企業訪問記として、実際に訪問させていただいた会社の状況、ひいては、ベトナムＩＴ動向を記したものです。当社としては、こうした試みが、ベトナムベンチャー企業の活性化、日本からのベトナムへのアテンションの増加に繋がることができれば幸いです。なお、本文は当事者のヒアリングに基づいた内容に基づいており、一般統計と整合性が取れない可能性がある点、ご留意ください。

ベトナムのＩＴ企業の状況

　ベトナムの都市構成としては、経済の中心はホーチミンであり、政治の中心はハノイ。同２都市が政治・経済の中心を担っています。都市部から離れると、田園風景が広がっており、ヒアリングによれば、“ベトナムのほとんどの層が農業で生計を立てている。ただし、最近ではハノイ、ホーチミンへの移住が急増している”とのこと。

　（独）労働政策研究・研修機構によれば、ベトナムにおける都市部人口が全人口に占める割合は1989年の20%から2024年にかけて35%まで拡大の見通し(*1)。実際、ハノイでもバイク・車が街中にあふれており、何度も渋滞に遭遇しました。ハノイ市でも、人口急増に対応するために都市部の拡張を計画しており、将来的には、道路敷設によってハノイとその衛星都市を繋げるとのこと(*2)。

　農村部からの人口が都市部に急速に流入するのは、1950～60年代の日本と似ているのかもしれませんが、ITという点では他のアジア諸国には引けを取らない印象を受けました。ハノイの街中、さらには、ヒアリングによれば、農村部においても、アンドロイド端末を保有し、電話・メッセージ・アプリを利用しており、総務省のデータによれば携帯電話の普及率は143.4%(*3)とプリペイドが中心ながらも広く普及しています。

　こうした誰もが使う携帯電話向けにビジネスを展開しようとする企業も多く、今回訪問したＩＴ企業の多くも携帯電話向けのサービスを提供しており、新規にスタートアップする企業も増えています。

そのスタートアップを支えるベンチャーキャピタルも活発で、今回訪問したIT Hub(クラウドファンディング形式でスタートアップ企業をサポート)はその一例であり、それ以外の大手ＶＣとしてIDGベンチャーズ(*4)、VI Group(*5)などがあります。

　なお、日本のVCの場合、IPO(新規株式公開)が一つのイクジットとして成立しますが、ベトナムの場合、ホーチミン証券取引所ならびにハノイ証券取引所ともに歴史が浅いこと、ならびに、上場企業の業種が銀行・製造業などが主でありＩＴ企業はほとんどないことから、IPOによるイクジットは現実的ではなく、VCによる企業統合、他社もしくは他国（シンガポール、日本など）への売却が一般的となっています。

　ベンチャー企業が増える一方で、国有企業あるいは元国有企業の規模も大きく、たとえば、ＩＴ企業では、もともと科学技術省傘下で2002年株式会社化されたFPTベトナムは、モバイル、ソリューション、オフショア開発など総合的に手掛けており、高い市場占有率を持ちます。

(*1)http://www.jil.go.jp/foreign/jihou/2003_11/vietnam_01.htm
(*2) http://www.hotnam.com/news/100316020957.html
(*3) http://www.soumu.go.jp/g-ict/country/vietnam/detail.html
(*4) http://idgvv.com.vn/en/
(*5) http://www.vigroup.com/en/index.htm

ハノイの風景

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最近思うこと。

いうまでもなく、会社を経営するにあたって重要なのは、売上を増やして、コストを減らすこと。

これは当たり前なんだけど、とても難しい。

とくに、難しいのは売上を増やすこと。自分では売上を増やしたいけど、こればっかりは相手がある話なので、そうやすやすと売上が増えるわけではない。で、どうしたら売上が増えるか？まず、やっていけないことをあげたい。

売上が減る場合にしてはいけないこと、それはたった一つで、”何もしないこと”

これも当たり前なんだけど、やはり難しい。

たとえば、自分の知っている例では、システム子会社。システム子会社は、その名の通り、親会社がそれなりに大きく、情報システムを開発・運用するにあたって、システム子会社を作る。システム子会社の役割は、親会社の情報システムの開発・運用をすること。なので、取引先は、親会社のみの場合が多く、”何もしなくても”食べていくことができる。

これはこれで悪いという話ではないし、システム子会社を否定するわけでもない。むしろ、全部、大手にアウトソーシングするよりは自社でコントロールした方が効率的な場合もある。

ただ、問題があるとすれば、やっぱり、”何もしなくても”食べていくことができること。これは親会社の業績が未来永劫順調と仮定すれば、”何もしなくても”食べていくことができる。ただ、世の中、何がおこるかわからない。順調だった親会社が突然何かの拍子で業績が傾き、システム子会社の面倒を見れなくなる、ということも確率としてはゼロではないし、それなりにこうしたケースはある。

そういうわけで、何もしなくても売上があがるビジネスの場合、一度、ハシゴを外されると、そのダメージは大きい。

じゃあ、どうするか？

なるほどなぁと思ったのが、泉井純一氏の成功手法。彼は、昭和４０年代終わりにガソリンスタンドを経営していて、かなり儲けていた。そこで、自動販売機ビジネスに手を出したものの、”餅は餅屋”で、失敗し、ガソリンスタンドはすべて他人の手に渡り、一文無しに陥る。一文無しでも彼は、縁のある人に500円の醤油引換券を送る：

縁のある人には必ず贈り物をする。その身分に贈るのではない、その人に対して贈る、という信念だけは、曲げずにいました。だから贈る人数は増えるいっぽうで、百人くらいにはなっていました。だから一人5百円でも全部で５万円になる。そのカネがない。そんな自分がまた、惨めに思えてなりませんでした。
ところがその５百円の醤油券ががまた、僕が再出発するきっかけになりました。
「夢のまた夢　ナニワのタニマチ」ｐ９７

その贈り先の一人のシェル石油の課長から、彼が生活に困っているのではないかと察し、余っているところから石油を集めて、シェル石油に卸すという救いの手を差し伸べる。結果、彼は、このビジネスで大成功し、バブルのなかで、大儲けして、相撲などのスポーツ界の”タニマチ”となる。ただ、脱税と贈賄罪で１９９６年、逮捕、懲役２年の実刑判決を受ける。

彼のタニマチの部分はともかくとして、”縁のある人を大切にする”という姿勢は学ぶところがあると思う。

やっぱり、”縁”は、何かしらの必然性があって、”結び付けられた”のであって、やっぱり、それを大切にしないといけないと思う。そして、”何もしない”と確実に縁は生まれない、だからこそ、”縁結び”をすべく、外に目を向けることが重要かもしれない。

というわけで、売上が減ったらどうするか？　”縁のある人を大切にする”　これは一つのアプローチだと思いました。

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Facebookに投稿したら、いろいろな有益なコメントをいただけたので、まとめてみました。

はじめに、これは、一般的な話であって、特定の企業の話ではありません。

アナリストのとき、不思議に思っていたこと。それは、ある企業が、最新鋭の豪華なオフィス、あるいは、立派な自社ビルを建てると業績が落ちる会社が多いこと、もちろん、例外はあります。

一般的には、良いオフィスに引っ越す→社員の士気があがる→それに従って業績も伸びる、と考えられるのだけど、意外と業績が落ちる企業があって、いままで不思議に思ってました。

それで、最近、思っているのは、これって謙虚さの問題なのではないかと。

結局のところ、ビジネスは泥臭い。どんな企業であっても、1円でも多く稼ぐために、お客さんが喜んでもらえるように工夫して、期待に応えるように精一杯尽くす。そして、次のオーダーがもらえるように、お客さんに粘って、這いつくばる。まさに、事件は現場で起こっているのであって、会議室では起きていない。やっぱり、泥臭くないビジネスはあり得ない。

で、自分の仮説では、豪華なオフィス、立派な自社ビルに移ると、”俺たちはすごい”とばかりに、こうしたお客さんのために粘って、這いつくばる姿勢が、知らず知らずのうちに失われるのではないかと。そして、その積み重ねが業績の悪化につながると。

という意味では、オフィス移転、自社ビルを建てることは悪いことではなく、むしろ、たとえ豪華なオフィスに移転したとしても、”常にお客さんに尽くす謙虚な心”、をキープするほうが重要なのかもしれない。

まあ、システム開発のような、お客さんとの接点がそれほど多くない職種の場合は、なかなか難しいところもあるかもしれないけど、やはり、マネジメントの気持ちの持ち様ともいえるかもしれない。

それで思い出したのが、最近、読み返した稲盛さんの本。こんな一節があって、目から鱗が落ちました。彼は、”会社というものはトップの器以上には大きくならない”として、ではどうやってトップの人格を高めるかについて、こう指摘する

　そこで私は、「人のために尽くす」ということを経営の基本におき、人格を磨かれたら良いと思います。たった一回しかない人生です。その人生を二十数店舗、売上わずか20数億円で終えるより、「同じ一生なら、もっと多くの人から喜ばれるよう経営してみよう」と思い、経営するのです。
　実は、人間が一番強くなるのは、執着から解脱した時なのです。「儲けたい」、「偉くなりたい」、これはみな欲望です。もちろん、この執着、欲望から完全に抜け出すのは無理ですが、「人を喜ばすために」と考えれば、その分我良くが引っ込みます。心が高まっていくのは、実はここからなのです。　「新版・実践経営問答　こうして会社を強くする」　稲森和夫　盛和塾事務局（編）ｐ３１

儲けたい、偉くなりたい、豪華なオフィスに引っ越したい、誰にだって欲望はある。だけど、その欲望のまま突っ走ることが、お客さんの満足とは限らない。だからこそ、お客さんのために尽くす謙虚な心が大切と思いました。

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　ヤフー、ＥＣ無料化が発表されました。

　これはいろいろなところで論じられているので、多くを語る必要はないけど、自分はとても期待している、いままで、場所代を払わなければいけなかったものがタダになる。

　タダになることによって、いままでリーチできなかった人も、”ヤフーのＥＣが無料だからやってみよう”という気になるだろうし、それによって、裾野が広がることはとても大切。一部には、消耗戦という見方もあるみたいだけど、下手に戦力の逐次投入をするよりは、一気呵成にシェアをとる方が兵法の理にかなっていると思う。

　さて、この話の本題、自分はむしろリーダーシップという点を評価したい。基本的に、こうした意思決定は、ＥＣ事業部にとっては、勘弁してほしい話だ。これまでの手数料の売上が激減してしまうため、トップセールスにしてみたら、これから何をよりどころにして売っていいか、わからなくなる。

　そして、会社のマネジメントとして、営業の力が強いマネジメントであれば、こうした決定はほぼ確実にしない。これ自体は普通の会社の意思決定なので、マネジメントがダメという話ではない。でも、それをあえて、取っ払って無料にしてしまう孫さんの実行力、リーダーシップだからこそできる話だろう。彼は、vodafoneのときも、6割勝てる見込みがあったので、買収したと言っていて、今回も同じ腹積もりなんだろう。

　それで思いだしたのは、ＧＥの例。ＧＥは、インダストリアル・インターネットにみるＧＥの経営力にも書いたように、いままでのハードウェア路線から、ソフトウェアもやろうとしている。

　もちろん、その意思決定にあたって、ハードウェア部門から反発もあったと思う、だけど、あえて、前に進むために、意思決定をした。もちろん、企業価値という観点からは、こうした意思決定は、最初は馬鹿げているかもしれないけど、あとあと、ターニングポイントになる場合が多い。もしかしがら、”馬鹿げた意思決定”こそ、世界を変えう上で重要なことかもしれない、と思いました。

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いや～、半沢直樹のドラマ面白かったです。

この面白さを語るには、いまさら感があるけど、とにかく、面白かったです。

で、巷では、映画化のうわさもある、出向先の半沢直樹を描いた「ロスジェネの逆襲」をドラマの余韻が醒めぬまま、読みました。

これもやっぱり面白い、原作の方は、ドラマに比べると半沢直樹が若干マイルドになっていて、これをドラマにするとすごいことになるんだろうなぁと想像しながら、最後まで一気に読みました。

それで思ったこと、自分もいろいろな会社をみるチャンスがあるけど、どの会社にも半沢直樹に相当する社員はいると思う。もちろん、何も状況がわからないまま、”倍返し”をしても、会社の反発を買うだけだけど、倍返しが成立しうる環境もあるかなと。ロスジェネの逆襲（ドラマも同じ）だと、たぶん、以下の環境。

１．トップからの認知・理解
　これはすごく大事。どんな企業を問わず、トップの最大の特権は人事と報酬を決める権利。アメリカ型コーポレートガバナンスというなかで、人事を決める指名委員会、報酬を決める報酬委員会を設置する委員会設置型がある。でも、日本でなかなか普及しないのは、このトップの権限である人事と報酬を奪うものであり、なかなか普及が進まないのも、この強力な権限をトップが手放したくないというのもある。半沢直樹でいえば、このトップは、中野渡頭取、ドラマでは最後に子会社出向を命じるものの、頭取は”銀行を変える面白いやつ”という認識があるように思う。これは、他の会社でも結構あって、”皆に反対されたけど、社長だけ支持してくれて、プロジェクトを進めることができた”という話も結構多い。トップから認知・理解されること、これが一番重要だと思う。

２．同期の絆
　結局のところ、ビジネスの多くは、どれだけ情報を持っているかで決まる場合が多い。それで、自分の部署だけだと情報が限られていて、内部・外部を問わずいろいろな情報を収集することで、次の打ち手を決めなければならない。たとえば、そういう情報が入ってくるのは、タバコ部屋、自分はタバコを喫わないのだけど、たまにタバコ部屋にいくと、いろいろな情報が入ってくる。そして、部署が違う同期も”タバコ部屋”と同じ役割だと思う、半沢直樹でいえば、渡真利、近藤がこれに相当する。これも重要。

３．部下からの信頼
　「ロスジェネの逆襲」では、半沢の部下として働いた森山がこう回想する。

半沢は尊敬に値する上司だった。顧客を優先し、自らの地位さえ顧みない肝のすわった仕事ぶり。知恵と努力で相手を上回り、僅かな糸口から事態を逆転に導く手腕、。半沢と仕事ができたのは、森山の財産だ。（「ロスジェネの逆襲」　ｐ３６３）

　これはドラマをみれば言わずもがな、でしょう。そして、ロスジェネの逆襲では、”ロスジェネ”の部下が、半沢の思いもよらない方法で、”逆襲”します。

この３つ、もちろん、トップからの認知・理解が一番重要だけど、それには同期・部下とのコミュニケーションも大切、そうした3つの当たり前があるからこそ、倍返しが成り立つのかもしれない。そして、ロスジェネの逆襲、映像化が楽しみです！

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最近、考えているテーマが、常勤と非常勤。英語でいえば、フルタイム(full-time)とパートタイム(part-time)

兵法という観点からすれば、フルタイムとパートタイム、どちらが良いかと言えば、フルタイムに決まっている。

孫子の兵法いわく

。我は専りて一と為り、敵は分かれて十と為らば、十を以て其の一を攻むるなり。我寡なくして敵衆き、能く寡を以て衆を撃つ者は、則ち吾が与に戦う所の者約なればなり。

敵軍が自軍の10倍であった場合、そのまま正面突破しては勝ち目がない。だからこそ、1点集中して、強大な相手を撃破する。常勤、非常勤という話、この点からみれば、明らかに、常勤に分がある。そもそも、軍隊の場合、火曜-金曜までサラリーマンですが、土曜-月曜は軍隊入ります、というのは基本的にありえない。という意味では、非常勤（パートタイム）という概念は成立しにくい。

一方で、非常勤が必要な場面もある。自分の知っている範囲では、会社の非常勤役員。役員には、2種類あって、毎日出社する常勤役員と毎日ではないものの、取締役会など会社の重要会議に参加する非常勤役員。

この”非常勤”というスタイル、自分はとても重要だと思う。もちろん、前述のように兵力の一点集中という点では、非常勤は確かに弱い。その理由は、やっぱり、常勤でないと、戦況の逐次把握が難しいから、24時間365日戦況をウオッチしている人と、3日に1回しかウオッチしていない人ではやはり差が出る。でも、一方で、非常勤のよさは、様々な視点でモノを視ることができること。

作戦はつねに正しいとは限らない、ときによっては、とんでもないプランを社長がぶち上げることがあるけど、トップ以下だれも反対できないので、なし崩し的に賛成というケースは、いままで自分の見た範囲では、結構ある。そんなとき、やっぱり、客観的にモノを視る存在は、やっぱり、必要だと思う。

そういう意味で、日本で社外取締役の重要性を主張しているけど、自分もこれに全面的に同意したい。戦況をつねにウオッチしながらも、その戦地が戦っていることが正しいのか、あるいは、他の方策はないのか、様々な観点から議論する、これは会社を変な方向に向かわせないためには、とても重要なことだと思うのです。

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戦後、焼け野原のなかで生まれたソニーというベンチャー企業が、30数年で世界を代表するエレクトロニクス企業にどのように成長できたのか、とても興味があります。

最初に読んだ本は、盛田昭夫の「MADE IN JAPAN」、盛田昭夫という第一人称からソニーをどのようにして大きくしていったのかが、とてもよくわかります。その成功の要因の一つは、トップダウン、トランジスタラジオの海外ＯＥＭを蹴って自社でＵＳ販売を始めた件にしてもウォークマンの件にしても、”合理的”に考えれば、説明がつかない。でも、トップが決断して、結果的に果実を得る。

そして、次に、この本「ソニー・ドリームキッズの伝説」

「MADE IN JAPAN」は,盛田昭夫の一人称だけど、「ソニー・ドリームキッズの伝説」は、ジョン・ネイスンというソニーとは独立した第3者の視点からソニーの伝説に迫っていて、前述の、「なぜソニーがグローバル企業になれたのか？」に対して、様々なとくに米国の視点から迫っている。

自分の理解は、3つあると思う。

まず1つ目は、創業者井深大の”執念”、彼はテープレコーダの製造にしても、テレビの製造にしても、100台作ったとして、99台失敗しても、1台でも成功すれば、「絶対うまくいく」という執念で、原因を追究し、プロダクトを改良する、これがソニーの礎になったのは間違いないだろう。

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2つ目は、同じく創業者盛田昭夫の”外交”、彼が日本人として戦後早い段階で、生活の拠点を東京からニューヨークに家族で移住したことはよく知られている。もともと、日本のビジネスマンはほとんど日本にいる状況で、ニューヨークに居を構えているのは、ほとんど、彼一人という状況。そこで、彼は、ニューヨークの経済人くわえてワシントンの政治家とも太いパイプを築く。そうした状況ゆえに、アメリカ人からは、”日本でビジネスしたければ、政治家ではなく、まずは、盛田に相談しろ”というくらい、アメリカ側から信頼されていたという。たとえば、かつて、アメリカの保険会社プルデンシャル生命が日本に進出しようとして、彼に会談を申し込んで、できたのが、ソニー生命という。まさに、虎穴に入らずんば虎児を得ず、これがソニーのグローバル企業の基盤となっていることは間違いないだろう。

そして、最後は、大賀典雄の”ブランド”、もともと、バリトン歌手を志した大賀は、人一番、洗練されたモノに対する執着が強かった。ソニーの名前はもともと”ソニー坊や”から来ていて、キャラクター自体は全然洗練されていない。そこで、大賀がロゴデザインなどを手掛け、ソニーの洗練されたブランドイメージを築いたと。

ほぼ家族同様の3人が、それぞれ、技術、外交、ブランド、それぞれ補完しながら、新しい領域を開拓する、やはり、この良い意味での家族経営がソニーの原動力になっていったんだと思いました。21世紀のソニーはといわれたら、徹底的に技術を突き詰める人、世界の果てだろうと一人で開拓する人、そして、洗練されたブランドをつくる人、こうした”人”の結集が次のソニーを生むのかもしれない。

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かのピーター・ドラッガーはこう言っている、”事業の目的は、顧客を創造すること”と。

独立しようが、企業にいようが、一番、難しいけど、知恵の絞りがいがあるもの、それは顧客を獲得することだと思う。

これがわかったら誰も苦労しないし、自分も教えてもらいたいくらいだ。とはいうものの、独立という観点では、いままで見てきた経験だと、顧客の獲得には、１．既存の顧客および２．新規顧客の2種類があると思う。

既存の顧客

蕎麦屋・ラーメン屋に”のれん分け”という風習がある。たとえば、ある若者がラーメン屋を開業することを目指すとする。その場合、有名店・繁盛店で修業するというのは一つの手段だ。やっぱり、繁盛店は、何かしらお客さんの琴線に触れるものがあるから、繁盛するわけであって、たとえ、皿洗いといった下っ端の仕事であっても、次第に様々な仕事をこなすことで、繁盛店のノウハウをある程度身につけることができる。そして、親方がみても一人前になったら、”のれん分け”という形で、自分の店をもつ。

　この場合は、新しくビジネスをはじめるわけだけど、リスクという点ではそれほど高くない。たとえば、美容室の場合、担当が決まっていて、”いつものカットでお願い”といえば、だいたい対応してくれる。だから、その担当者が自分で開業すれば、その担当が開業した店にいく。つまり、店に価値があるのではなくて、人に価値があり、最初の資金繰りは大変かもしれないけど、安定したお客さんがいれば、なんとかなる場合が多い。自分もどちらかといえば、このタイプに当てはまる。

　これは企業でも同じだと思う。たとえば、ＩＴ企業の場合、大企業であれば、ほとんど、自分でプログラミング・システム構築をすることはなく、むしろ、進捗管理などのプロジェクトマネージャー的な役割が多い。そして、実際のプログラミング・システム構築は、協力会社と呼ばれる会社に外注する。プロジェクトマネージャーにしてみれば、重要なのは、進捗通りプロジェクトが進行すること。だから、かつての協力会社でイケてる社員が自分の会社を立ち上げたとしても、きっちり仕事ができれば、その新会社に発注する価値はある。

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新規の顧客

　もう一つの顧客獲得は、新規。いってみれば、何もないところから、自分たちで新しいモノを生みだし、そして、全く面識のない顧客を獲得する。

　これは、既存の反対で、リスクが高い。たとえば、いまでこそ、クックパッドは、押しも押されぬ日本ナンバーワンのレシピサイトだけど、サイトをオープンしたのは、10年近く前の話。そして、10年前にクックパッドを知っていた人は、ごくわずかにすぎない。もちろん、素晴らしいサービスだから、今のクックパッドがあるわけだけど、たとえ、ネットであっても、口コミが口コミを誘って、国民的なサービスになるまでには、それなりに時間がかかる。5年間、やっても芽が出なかったということで、サービスをやめた自分の知り合いもいる。

　このようにゼロからサービスを立ち上げて、新しい顧客を生みだすのは、本当にうまくいくかどうかわからないので、リスクが高い。でも、リスクが高い分、国民的サービスとして、日本国民、ひいては、世界から認知されれば、そのリターンは計り知れない。

既存か新規か？

　既存の顧客を獲得するか、それとも、新規の顧客を獲得するか？これはどちらが良いかは、判断しにくい。

既存の場合、たしかに、ビジネスとしては”カタい”、ただし、たとえば、上述のＩＴ系の場合であれば、お客さんから言われた仕事をこなす”受託屋”になりがち。受託屋自体は悪くはないけど、ずっと、受託一本だと、発注先の業績に依存してしまうところがある。お客さんの業績が悪くなると、まず、最初にカットするのが、外注費。外注を内製化に変えれば、その分コストカットできるので、最初にコスト削減で手をつけるところになる。

　そういう意味で、自分でサービス・製品をつくって、新規の顧客に提供する方が、”受託屋”特有のリスクはない。でも、その立ち上げが茨の道であることは触れたとおり。

　これって結局のところ、”リスク”なんだと思う。投資と同じで、人によって、とれるリスクは異なる。低いリスクしか取れないひともいるし、高いリスクを取りたい人もいる。というわけで、独立したから、ローリスクで既存のお客さんを活かせ、というのはナンセンスだし、逆もまたしかりと思うのです。

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