最近、思うこと。
誰がいったか忘れたけど、”アイデアを熟成させる”ことはとても大事だと思う。
どんな素晴らしいアイデアでも時代が早すぎたり、あるいは、一緒にやるパートナーがいなかったり、とアイデアがすぐ実現するとは限らない。
だからこそ、熟成させる。そして、熟成させて、鬨の声、しかるべきタイミングを待つ。
そう考えると、アイデアの熟成はワインの熟成に似ているかもしれない。
五大シャトーのような高いポテンシャルをもつブドウ（高いポテンシャルをもつアイデア）は、熟成させればさせるほど価値が上がる。
一方で、ポテンシャルが高くないブドウは、熟成させるとかえって、風味が落ちることがある。
ワインの熟成は年月だけど、アイデアは、年月だけではなくて、コミュニケーションとかいろいろあると思う。
で、やっぱり、重要なのは、ポテンシャルがあろうがなかろうが熟成させる仕組みを作ること。自分もあまりできているとは思えないけど、思いついたこと思い付きで終わるのではなくて、書き留める、これも重要なのかなと。というわけで、アイデアをどんどん熟成させましょう。
最近、読んだ本の中で、とても勉強になりました。
企業でマネジメントに携わっている人、組織を作っている人にインプリケーションがあると思う。
で、自分が、なるほどなあ、と思ったのが、 グーグルの目標管理システムOKR(Objective and Key Result)。
OKRは、たとえば、こんな具合「ジュピター（プロジェクトのコードネーム）ではＷ個の新システムによって、Ｘ個の大規模サービスの大量トラフィックを処理し、稼働率Ｙ％のときにレイテンシーＺマイクロ秒以下を達成する。」(p302)
もともと、インテルのCEOアンディ・グローブが導入したMBO(Management By Objective)に近い話で、個人、チーム、会社で目標を決めて、それを達成すべく一体となる。
これに近いモノに予算とか事業計画とかがある。
自分の仕事の多くはこうした予算とか事業計画を作ることで、自分の理解では、それは、企業の地図みたいなものだと思う。つまり、予算、計画がないと今どこにいるかわからない。
ただ、問題は、予算とか事業計画に厳密であればあるほど、予算のための仕事、事業計画のための仕事と手段と目的が逆になってしまう。そして、行きつく先は、計画経済みたいにすべてトップダウンで決めた結果、現場が全く動かないことになってしまう。
ひるがえって、このＯＫＲ。トップダウンになりがちな予算、事業計画をボトムアップのアプローチで、自分たちが重要な分野で目標を設定するという点でよくできた仕組みだと思う。ただ、こういうのは、グーグルのような「スマートクリエイティブ」という一人一人の社員が尖っている会社だからこそできる仕組みかもしれない。
どう組織、ビジネスをつくっていくか、とても得るものがある本でした。
最近、おもうこと。
最近は、あらゆる分野でパーソナライズが進んでいる。
たとえば、グーグルでは、検索履歴から、自分が次に検索したいものを自分の嗜好にあわせて、提案してくれる（パーソナライズ）。
検索する本人にとっては、「あ、これで検索しようとおもっていた」ということで、提案の精度が高ければ、良いことだ。
そう、デジタル化の進展でパーソナライズが進んでいるけど、世の中すべてがパーソナライズするのだろうか？
先日、そんなことを考えては、「まあ、そうかもね」と、もやもやしていた。
で、先日、元ミュージシャンで気の合う仲間と話していて、こんな問いをぶつけてみた。
「音楽をライブで聴くお客さんって、性別も違えば、年齢も違えば、趣味・嗜好も違う、そんななかでどうやってお客さんを満足させることができるの？」
彼は、こう答えた。
「お客さんに自分の思っていることを問いかけをして共感してもらう。そして、熱意を伝える。それで、会場が一体になる。たとえば、矢沢永吉のコンサートに一回行ったら確実に共感できる。ビジネスとしたら、次の日、熱意が冷めやらぬうちにファンクラブの勧誘をするのがよい。」
なるほどなあと思った。
パーソナライズというのは、言ってみれば、”お客様第一主義”的な発想だと思う、すなわち、ユーザのことを考えて、ユーザが心地良いものを提供する。
そして、その対極にあるのが、このライブ。アーチストが”熱意”を伝えて、その熱意に観客が惹きこまれる。
たぶん、このライブは、”体験”ともいえると思う。
かつて、スティーブ・ジョブズは、自分の世界観がグレートだと信じて、シンプルな自分の世界観をiMac,iPhoneなどのプロダクトに託した。そのプロダクトには、彼の世界観しか投入されていないので、余計なことは何もできない、伝記によれば、彼はApp Storeさえも最初は反対したとか。そのおかげでセキュリティは保てる。それは置いといて、アップル製品が魅力的なのは、スティーブ・ジョブズの洗練された”体験”をユーザが追体験できるからだと思う。
この”体験”はパーソナライズというよりは、むしろ、”オレの世界観を味わってくれ”といったトップダウンではないと面白くない。ビジネスでよくあるのは、色々な人の話を聞いて、それを反映した結果、”妥協の産物”っぽくなってつまらない製品・サービスになってしまうというのは枚挙にいとまがない。
というわけで、結論。
たしかに、パーソナライズというのはいろいろ便利だし、これからもパーソナライズは増えると思う。
でも、全部がパーソナライズされるわけではない。
むしろ、パーソナライズ化が進んだ結果、”オレノ世界観を味わってくれ”という経験の方が新鮮というケースもあるし、こういうサービスももっと増えてもいいと思う。
そう、やっぱり、パーソナライズ万能ではなく、経験も重要ってことです。
自分が証券会社にいたころ、なるほど、と思ったことです。
機関投資家のビジネスは言うまでもなく、安い価格で株を買って、高い価格で売って、儲ける。
で、どうやって安い株を見つけるか？
ある投資家いわく、それは”待ち伏せ”であると。
たとえば、東京証券取引所では3000以上の株式が上場されていて、日々、売買されている。
もちろん、トヨタとかソフトバンクといった東証一部で、時価総額が大きい企業は、一日に何百億円と売買されているので、こういったデカい銘柄でリターンを出すのは難しいという。
むしろ、投資家が注目していない会社を1年くらい前から目をつけておいて、ちょっとずつ買う、そして、何かのタイミングで注目されたときに売る。これが”待ち伏せ”です。
それで、この”待ち伏せ”先方、投資だけではなくて、ビジネスにも当てはまると思う。
ビジネスでも、流行を追うことは有効だけど、やはり、流行にはいろいろな会社がそれに飛びつく、だから、結局のところ、資本力がモノを言う世界で、大企業が優位になってしまう。
でも、モノになるかわからない、誰も注目しない分野を”待ち伏せ”する。そして、いつかその分野が注目されることで、果実を得ると。
ネタを仕込んだからといって、すぐヒットするとは限らない。だからこそ、”待ち伏せ”は有効な手段と思うのです。
自分のささやかな楽しみの一つがブックオフで100円の本を”発掘”することです。
今回の発掘は、ＩＢＭの息子 トーマス・Ｊ・ワトソン・ジュニア自伝（上下で200円でしたが）。上巻ではハーマン・ホレリスが発明したタブレットマシン（パンチカードを読み書きしてデータを記録するマシン）をアメリカではなくてはならないものにした創業者トーマス・Ｊ・ワトソンのマーケティング手法が息子の目から語られていてとても面白いです。
で、彼のポリシーは、”決定がくだされるところに電話しろ！社長に電話をかけろ！”（P119) そして、社長と面会して、社長がマシンに興味がなくても、ＩＢＭが編集した雑誌「Think」の定期購読リストに加えて、配布したという。そして、1930年代顧客数は3500社しかなかったのの、発行部数は10万部ちかく、ＩＢＭを応援してくれる牧師、議員などあらゆる人に配ったという。
このアプローチ、80年くらいたって、ネット全盛の今でも成立していると思う。その会社に興味がなくても、定期的によくできた雑誌を送付されると、”おぉ”という気になる。おそらく、ネットも同じで、最初はダメでも定期的に連絡することで、いつかビジネスにつながるということだと思いました。
これだけではなく、いろいろ得るものがありました。いまは絶版だけど、再版してもよいなあと思いました。
最近、思うこと。
自分はあまり外食するタイプではないけど、たまに外食にいくといつも新しい発見があります。この発見も、先日、某チェーン店にいったときのこと。
景気も良くなっていることもあって、どこのチェーン店も人手が足りない。それはそれとして仕方ないものの、どう対応するか、店長によって２つのパターンがあると思う。
まず、一つのパターンが、“店長ずら”をしている店長。決められた店長業務以外は、すべて、スタッフ、あるいは、バイトに任せて、それ以外のことはしないタイプ。オペレーションを遂行する上で、所定の人数がそろっているという仮定では、この“店長ずら”は成立する。でも、昨今の人材不足ぶりからすれば、所定の人数が足りない場合が多い。したがって、テーブルに前の客が残した皿等が散らかっていて片付けられていない、注文したものが待てど暮らせど来ない、ということがしばしば発生する。
もう一つのパターンが、店長が、プレイングマネージャーのように、バイトのカバーに入ること。たとえば、店長が焼き鳥を焼くのが職務ながらも、バイトが忙しかったら、注文を取る、できたものを配膳する、など、店長が一番汗をかくタイプ。
自分の理想のタイプは、やはり、後者。先日、上梓させていただきました恐竜本のテーマは、アジャイル。数人の小さなチームでも、ある時はプログラマー、あるときは、デザイナーと一人何役をこなすことで、はやいスピードでリリースまでこぎつける方式。
で、このアジャイルでの難しい点は、複数の役回りをテキパキできる人が少ないこと。こうした人材はすぐ育つものではない。だからこそ、手塩をかけて、様々な部署で経験をさせなければいけないのだと思う。
やっぱり、景気が良い時はどこも儲かっていると思うけど、一旦、景気が悪くなると、やはり、残る企業は店長を含めたトップが汗をかけるタイプなんだと思うのです。
先週、読んだ本で、印象に残りました。
先日、倒産のことを勉強する機会があり、事業再生ADRと会社更生法は違うという話があって、いまいち、整理できなかったけど、これを読んで、その違いをとてもクリアに理解できました。
かい
林原という大企業がなぜ会社更生法を適用するに至ったのか、当事者の視点で事細かに語られています。
そして、自分の理解では、同族経営への警鐘という点では、やっぱり、ガバナンスだと思う
自分の会社を財布と思って、いくらでも、お金を引き出せると錯覚してしまう、その感覚が破たんにつながった。たぶん、家事ので溶かした大王製紙の元会長と話は似ていると思う。
で、どうやって、ガバナンスを確保するか。やっぱり、現状をきちんと理解することがまず必要だと思う、彼は1日3時間しか会社に出社せず、経理などはすべて弟に任せ、カネが欲しいときだけ、弟に要求したという、これは健全ではないよね。
で、彼は、会計監査人を置いていれば、こんなことにならなかったのにと語っているけど、例の上場している大王製紙でもこんな事態があったので、万能ではない気もする。むしろ、私利私欲を捨てる、ということかなあと。やっぱり、私利私欲がなければ、会社から個人的にカネを借りることはしない。むしろ、会社にとって何をすべきかを考える。これは難しいけど、この難しいことを普通にやる人がやはり偉大なんだなあと思いました。
あまりテレビを見るタイプではないけど、土曜日の朝、たまたまたテレビをつけていたらジャパネットたかたのCMに気づきをもらいました。
そのときの製品は、カシオのデジカメ。
この低価格コンパクトデジカメは、スマホの登場で、完全に市場としては縮小傾向。あのキャノンでさえ撤退を発表している。画質もだいたいスマホとデジカメ同じくらいで、かつ、Facebookとの連動などソフトウェアについてはスマホの方が確実に優っている。だから、あえて、コンパクトデジカメを使う必要はないというわけだ。
でも、ジャパネットたかたは、そんな背景とは関係なく、売る。
その売り方は、まずデジカメを活用するシーンをみせる。それは旅での家族の思い出を記録におさめる、そのためにデジカメが必須だと。
そして、高田社長が”今、買わないと損”とまくしたてるｗ
最後に、９９８０円という価格を訴求する。
たぶん、売れると思う。
”今更、コンパクトデジカメなんて誰が買うの？” ジャパネットたかたは、このテーゼを見事に覆していると思う。
こんなの売れるはずはないとおもっていても、売り方の工夫でいくらでも売れる。
というわけで、”モノが売れない”と嘆いていたら、”売り方を工夫する”、これは重要だと思う。
当たり前といえば、当たり前だけど、ジャパネットたかたからその当たり前を教えてもらった気がします。
近所に贔屓にしている店があって、先日、いってきました。
実は、かれこれ１年以上も通っていなくて、行ってみたら、大将がお亡くなりになられたとのこと。前回、訪問時も体調が悪いとお話をされていて、心配していましたが、まさかこうなるとは。そして、その店は、当時のスタッフが切り盛りしているのだけど、仕込み、スタッフの教育など、目に見えてクオリティが落ちていて、ちょっと切ない気持ちになりました。
先日、企業倒産・再生の話で、”オーナーが引退できず、かつ、時代の流れについていけず、倒産する例は多い”というお話をお伺いして、これもそのケースかもなあと思いました。もっと、準備をして、店をゆずるべきだったんだろうけど、なにせあまりにもその時間が短すぎて、それがクオリティの低下につながっていると思う。そして、資本主義の摂理から言えば、その店も早晩淘汰されてしまうかもしれない。
”会社はトップの器以上に大きくならない”とは稲森さんの言葉ですが、この店もこれが当てはまるかもしれない。でも、トップの器は心がけ次第でいくらでも大きくなることができると思う。だから、”味が落ちたからもういかない”、というわけではなく、むしろ、当代が先代にキャッチアップして、かつての勢いを取り戻す、これからも定期的に通って、そんな日を待ちたいと思いました。
レビュープラス様より、「爆速経営―新生ヤフーの500日」を頂きました。ありがとうございます。
自分の経験から言うと、組織を変えるのはすごく難しい。
とくに、規模が大きくなればなるほど、大規模に組織を変えようとすると、それに反対する抵抗勢力がでてくる。そして、その抵抗勢力との間で妥協すると、結局、骨抜きになって何も変わらない。こういうシチュエーションをよく見てきました。
では、どうやって組織を変えるか？
この本にはこのヒントがあると思う。
まず、トップが決断する、決断するのは、ソフトバンクの孫社長、彼が主宰する社内大学「ソフトバンクアカデミア」で、あるヤフーの元社員で受講生がヤフーを「MOTTAINAI」（もったいない）と主張。それはヤフーは、インターネットについては日本一の会社であるものの、「スピード感の欠如、過度なリスク回避志向、そして、組織の風通しの悪さ。症状だけから判断すれば、ヤフーは典型的な「大企業病」だ。」（ｐ３８）。そして、孫社長は、宮坂氏をトップとしてヤフーの経営体制を変えことを決める。
新しい体制で何を変えるか、まず、新生ヤフーの理念を「僕らは課題解決エンジンを目指し、何よりもユーザーファーストを考える」（ｐ８２）として決める。その理念を「大企業病」である組織全般に伝えるのは難しい。彼の言葉を借りれば、
「何だろう、『王様は裸だ』という感じですよ、ある種。普通、改革者って浮くわけですよ。周りから何だあいつ、ばかじゃねえとかいわれるわけですね。疲れますからね、リーダーシップって。（ｐ８４）
これもわかるなあ、たとえ、社長であっても、全然違う方針を打ち出せば、やはり、”浮いてしまう”、でも、最初は浮くかもしれないけど、積み重ねるうちに徐々にフォローする人が増えてくる。そして、ユーザファースト、課題解決という理念をもとに、２０１ｘ年までに営業利益を2倍にすべく、１．オンリーワン、２．異業種最強タッグ、３．未踏領域への挑戦、という３つの戦略を打ち出す。
その後の、ヤフーの快進撃については、あえて、ここで説明する必要はないでしょう。ユーザを第一にして、早く意思決定をする、名実ともにヤフーは爆速経営の会社になりつつあると思う。
そういう意味で、この本は、”サクセスストーリー”ともいえる。で、サクセスストーリーと冒頭の組織改革できない会社の違いは何か？おそらく二つあると思う。一つは、トップの意思、ヤフーでいえば、孫社長の危機感ともいえる。そして、もう一つは、宮坂氏の情熱。ヤフーを変えたいという気持ちがなければ、”浮いたまま”になってしまう。最初は、”浮いている”けれども、情熱をもって、まわりに接することで、どんどん社内にフォロワーを増やす、この2つなんだろうと思う。
ＥＣ無料化のところについては、現在起きている事象なので、なかなか書きにくいところもあろうと思いますが、基本的にこの”組織改革”がちゃんと書かれていて、良い本だと思いました。
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爆速経営 新生ヤフーの500日 (2013/11/07) 蛯谷 敏 |
