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自分は、アカデミックに身を置いた期間が比較的長いこともあって、信じることと疑うこと、どちらに重きをおくかという点では、“疑う”ことだと思う。

疑うことに重きを置くことは、良いことと悪いこと、いずれもある。良いことは、物事を深く掘り下げることができること。どんなことでも、”why?”と疑う。そして、何度も何度もwhyを繰り返していくと、本当の要因が見えてくる。

これはビジネスでも当てはまる。たとえば、売上高が10%落ちているとすると、なぜ10%落ちているかを疑う。そして、疑って、疑って、疑い続けると、このプロセスによって、どんどん問題を細分化することができるので、本当の解決すべき課題が見えてくる。たとえば、売上比率30%を占めるある部門の製品が他のライバル製品に押されて売上が落ちたなど。すなわち、この疑うアプローチは、分析アプローチともいえるかもしれない。

でも、疑うことは良いことずくめではない。疑って、疑って、疑いまくる、これをエスカレートすると、結局、何でもないものにまで疑ってしまう、いわゆる、“疑心暗鬼”（闇の中に亡霊を疑うこと）と同じだ。だから、どこかの段階で“信じる”ことが必要になると思う。

　この信じることはとても重要。かつて、アナリストをやっていたとき、ある会社は新事業をぶち上げたのだけど、その事業の成長戦略に全くその根拠に説得力がない。社長に聞いても、“がんばります”の一点張り。だから、誰もがその事業の将来性を疑って、駄目だろうと思った。でも、マネジメントは歯を食いしばって、情熱をもって、必死にその新事業を立ち上げ、ついにはぶち上げた数字を達成した。やっぱり、疑ったところで将来のことは何もわからない、だから、信じるしかない。

　ただ、盲目に信じて、何も疑わないのは、これはこれでよくない。かつての太平洋戦争では、“日本は勝つ”と信じて、疑わなかったことも敗因として大きいと思う。そういう意味で、この信じると疑う、一つを選択するのではなく、“疑いながら信じる”、このバランスが必要なんだと、最近思うようになりました。

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大河ドラマ”八重の桜”を見ていて、思ったことがあった。

今回のシーンは、蛤御門の変、8月18日の政変で京を追われた長州藩が、何とかしてその勢力を巻き返そうと、御所に攻め入る。もちろん、このドラマは、会津藩からのドラマなので、長州藩は、敵以外の何でもない。でも、自分はあえて、敵たる長州藩の”粘る力”に深く感じるところがあった。

　蛤御門の変では、薩摩藩の力添えもあり、結局、長州藩は完敗、松下村塾の逸材である久坂玄瑞も自刃する。くわえて、追い打ちをかけるように、御所を攻撃した朝敵たる長州藩に対して幕府が全国の大名に命じて第1次長州征伐を実施する。軍力では勝負にならない長州藩は降伏し、高杉晋作を中心とした倒幕派は散り散りになる。歴史に”if(もし)”はありえないけど、これで長州の倒幕派が倒幕を諦めてしまったら、もしかしたら、今は違った世の中になったかもしれない。でも、高杉晋作をはじめ長州倒幕派は、決して諦めることなく、そして、遂には、薩長同盟という形で、一気に流れを変えた。

　これはビジネスでも同じだなと思う。ビジネスにおいて、”新しいことをやろう”と言っても、普通は反対されることが多い、むしろ、これは”素晴らしいから是非やるべし”、と最初から全面的に会社からバックアップされて進むパターンは自分が知っている限り稀だし、これで上手くいく例はあまり知らない。むしろ、”こんなの売れるわけがない、時間の無駄だ”と言われて、お蔵入りになるケースの方が多い。でも、長州藩のように、打たれて（8月18日の政変）、打たれて（蛤御門の変）、ノックアウトされて（第1次長州征伐）、でも、粘って信念を貫く。そして、粘った結果、製品の成功、新しいフロンティア、収益につながるんだと思う。まさに、never never never give upです。

では、何が長州藩の”粘る力”を生み出すか？司馬遼太郎は「世に棲む日々」でとても的確な指摘をしている。

分類すれば、革命は3代で成立するのかもしれない。初代は松陰のように思想家として登場し、自分の思想を結晶化しようとし、それに忠実であろうとあまり、自分の人生そのものを喪ってしまう。初代は、多くは刑死する。2代は、晋作のような乱世の雄であろう。刑死することはないにしても、多くは乱刃のなかで逃走し、結局は非業に斃れねばならない。3代目は、伊藤博文、山県有朋が、もっともその形を代表しているであろう。　（「世に棲む日々（４）ｐ９７）

吉田松陰が播いた種が、高杉晋作で実を結び、伊藤博文、山県有朋で収穫を迎えると。もちろん、収穫も重要だけど、やっぱり、一番重要なのは、”種をまくこと”だと思う。吉田松陰は、安政の大獄に座して、非業の死を遂げたけれども、その”種”＝理念が後々になって結実した。言ってみれば、理念があるからこそ、”粘る力”が生まれたとも言える。自分もいろいろな会社を見ているけど、やはり、”これだけは絶対にやりとげる”という理念を持っている会社は強い。それは、まさに長州藩のように”粘る力”があるからだと思う。”粘る力”を育てる、これが成功の秘訣なのかもしれない。

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著者仲間の川口宏之さんよりいただきました。ありがとうございます。

　自分が初めて決算書を読むようになったのは、ドクター終わって、証券会社に入った2006年3月なので、もう7年近くたちます。
アナリストのころは、PL(損益計算書)が中心でBSはほとんど理解してなかったけど、経営管理をやるようになって、BSの重要性に気づいたり、たった7年の決算書の付き合いでも、いろいろな発見があります。それは、まさに筆者が指摘している

どのような役職に就いても、どのような業界に転職しても「決算書を読む技術」がムダになることは絶対にありません(p11)

という指摘は本当にそうだと思います。そして、どうやってその決算書を読むか。そのアプローチが、”数字の羅列にしか見えない決算書を、いったん図に置き換える”こと(p37)。そして、以下のように、貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書の財務3表について、レベルに合わせた”図解”を提示するアプローチです。これによって、財務3表の関係（損益計算書の当期純利益が、貸借対照表の利益余剰金とリンクしているなど）が把握できるようになっています。

• 安全性が高い会社を見分ける（貸借対照表図解レベル１）
• 将来のリスクを嗅ぎ分ける（貸借対照表図解レベル２）
• 会社の実態をさらに詳しく把握する（貸借対照表図解レベル３
• 稼ぐ力のある会社を見抜く（損益計算書図解レベル１）
• 経営戦略を図で浮き彫りにする（損益計算書図解レベル２）
• 会社の将来の姿を見逃さない（損益計算書図解レベル３）
• ３つのC/Fの意味を知る（キャッシュフロー計算書図解レベル１）
• ３つのC/Fで会社のタイプがわかる（キャッシュフロー計算書図解レベル２）
• フリーC/Fで健全性をはかる（キャッシュフロー計算書図解レベル３)

ただし、財務3表は、あくまでも企業の経営状態を示したものだけであり、誰（銀行、お客さん、仕入れ先など）がどれだけ支払うかといった情報は記載されていない（ちなみに、上場企業が提出する有価証券報告書には、主な相手先別販売実績という開示事項があって、売上のうち10％を超える取引相手を開示しています、アナリストのときはこの情報がとても重要でした）。そこで、取引フロー図によって、A.顧客、B.仕入先等、C.投資先等、D.銀行・株主の自社を取り巻くステークホルダーのお金の動き、モノの動きを図示することで、「損益」と「収支」（会計上の利益とキャッシュフロー）の違いがわかります。

以上がだいたいのあらまして、ベーシックなところから始まっているけど、負債項目にある前受金の扱い（ｐ６３、流動負債は1年以内にお金を支払うものだけど、前受金は例外で先に代金を受け取る）など、会計をそれなりに知っている人でも、なるほど、と思わせるところが多い。そういう意味で、はじめて決算書を読む人にも、ある程度、決算書を読める人にも、それぞれ得るものがあるおススメの一冊です。

ビジネス基礎体力が身につく 決算書を読む技術
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先日、写真の便利屋のチラシが入っていて、いろいろとビジネスを考えるきっかけになりました。

かのピーター・ドラッガーは、企業活動の目的について、”顧客の創造”と定義しました。それは当たり前の話で、お客さんがいなくては、ビジネスにならない。

そして、この便利屋のビジネスも、”ゲームの相手がいない”、”犬の散歩の時間がない”、”洗車の時間がない”といった”時間をお金で買う”顧客にハマるモデルだと思う。

ただ、これでビジネスとしてマネタイズできているのか。これは、どこまでお客さんのわがままを聞くか、だと思う。

”お客様は神様です”よろしく、お客さんのわがままをすべて聞く、もちろん、これは顧客満足度を高める最大の方法だけど、ビジネスとして成り立つとは限らない。

たとえば、自分のなじみのあるIT業界では、システムをつくる際、顧客のシステム設計をする際に、”お客様は神様です”とばかりに、、”ＥＣと連動したい”、”ボタン一発で経営状態が見えるようにしたい”など、お客さんの言い分をすべて聞いて、システムを作ろうとすると、ほとんどの場合、予算、制限時間オーバー、もしくは、ひどいとシステム会社の持ち出しになってしまう。やはり、お客さんのわがままをすべて聞くいわゆる”御用聞き”は必要とされていない。むしろ、腕利きのプロマネは、お客さんのやりたいことを制約条件（予算、時間）のなかでうまく調整する、あるいは、断る能力に長けていると思う。ちなみに、当社では、このシステムと経営とのギャップをセカンドオピニオンサービスという形でギャップ分析を提供しておりますので、お気軽にお問い合わせください。

　便利屋もこのシステム開発の話と同じで、お客さんのやりたいことをすべて聞いていると、たぶん、ビジネスとして成り立たないと思う。だからといって、”これはできません”と断り続けては、便利屋の沽券に関わる問題で、その折り合いの付け方が、便利屋ビジネスモデルの肝・ノウハウなんだと思う。ちなみに、システムの話に戻ると、システムでは、この肝・ノウハウは、パッケージに相当します。極端な話だけど、Windowsには、製造業向け専用Windowsもなければ、医療向け専用Windowsもない、どの業種でも同じ。パッケージを買って、インストールするだけで終わり、ものすごくレバレッジの効くビジネスだと思う。Windowsまでいかないにせよ、多くのパッケージは、”お客さんのやりたいこと”がだいたい凝縮されていて、それをインストール＆カスタマイズである程度のことができる。そして、”だいたい”という最大公約数をどこに設定するのかが、企業の腕の見せ所、ニーズの捉えどころなんだと思う。

　こう考えると、最初の”顧客の創造”とは、単に、お客さんのわがままを叶えておカネをもらうのではなく、お客さんがおカネを払ってでも、その成果に満足する仕組み（イノベーションとも言えるかもしれない）を作ることなんだろうと思いました。改めてドラッガーの教えての深さが身に沁みます。