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さて、最近の新卒採用で話題となっているのが、メガバンクの採用大幅減。まあ、フィンテックとか支店減とかいろいろ機械に置き換わるなかで、採用減は仕方ないことかもしれません。

　で、これがこれからどういう影響を及ぼすのだろうと先日ある方と話す機会がありました。その昔、自分も金融業界の端くれにいたこともあり、そのときの印象です。外資系の場合、基本、新卒採用して、そこから大事に育てて、終身雇用というケースは、ほぼゼロです。まあ、稀に新卒で頭角を現して、そこからあれよあれよと出世するケースもあるけど、多くは5年以内に転職します。天書先は、外資のコンサルとか最近だとスタートアップとか。

　で、それに代わるのがメガバンク出身の転職組、自分の印象だと、メガバンクは人材育成制度がきっちりしていて、かつ、転職組にはガツガツした人が多くて、外資にはわりとマッチしていた気がします。で、長い目でみると、このメガバンク就職組は減りますよね。そもそも、外資自体が日本撤退もあるので、それはそれで寂しいですが。

　閑話休題。もうだいぶ前ですが、ニュージーランドを旅して思ったことがあります。それは、ニュージーランドのどこにいっても、かならずラグビー場があり、誰もがラグビーに参加・応援する、で、その頂点にオールブラックスがあると。裾野が広ければ山高しの典型ですね。

　と考えるとこのメガバンクの採用減、テクノロジーが進化するうえで仕方ないことかもしれません。ただ、やっぱり、裾野は狭まりますよね。まあ、メガバンクが裾野を広げる役目ではなくて、テクノロジー企業が金融の裾野を広げるのでもよいかもしれません、それはそれでチャンスであり、自分も含めて裾野を広げていければと思いました。

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　先日、ある方とお話しをして、とても勉強になったので、備忘録をかねてシェアです。

　その方は、医療機器を扱っている商社を経営されています、具体的には、世界各地で医療機器を仕入れて、その仕入れた医療機器を日本のお医者さんに販売する仕事、いわゆる、商社です。

　商社のビジネスモデルは、左から仕入れて右に流すだけの単純極まりないビジネスですが、彼のこだわりに「なるほど」と思うところがありました。

まず、左の「仕入れ」、彼は世界各地にあらゆる可能性をもとめて医療機器の展示会に参加するといいます。ただ、展示会で展示している機器はみんな知っているので、基本スルーで、むしろ、展示会のカンファレンス、立話などで、でこれから登場するような最新の機器をキャッチして、機会があれば、その会社を実際に訪問して契約を取り付けるという。つまり、誰もが周知される前段階の「展示会以前」をどうキャッチするかが仕入れにおいて最大のポイントという。

　で、そのキャッチした新しい機器について、どう「右に流すか」。単に流すのではなく、彼はこれまで付き合いのあるお医者さんのうち誰が一番喜んでもらえるか、徹底的に考えるという。そして、一番喜んでもらえそうなお医者さんが、その機器を使って、より多くの患者さんを幸せにできることが何より大事だという。

　ま、商社は左から仕入れて右に流す、とてもシンプルなビジネスモデルです。シンプルゆえに、つまらないビジネスモデルかもしれないけど、誰も知らないこれからヒットするかもしれない商品を仕入れて、それを一番喜んでもらえる人に提供して、最終的に患者さんの治療に役立てる。これこそ付加価値そのものですね。

　トヨタ元社長渡辺捷昭氏は、新入社員時代に社食の管理業務に配属されて、なんで自動車じゃないんだ、と、腐りかけたものの、食堂の分析を行い、食堂の仕入れを最適化したところ、「うちの社食でカイゼンをしている若い奴がいる」と見出されて、遂には社長になったと。

　商社、社食、いずれも、一見つまらないビジネスかもしれないけど、心がけ一つでエキサイティングでいくらでも価値を上げることができます。なので、つまらないかもしれないけど、そこに全力を注ぐ、こうしたひたむきさを追求したいものですね。

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あけましておめでとうございます。今年もよろしくお願いいたします。さて、最近のお正月は日本にいることが多くて、いつも箱根駅伝を楽しみにしています。

　いつも思うのですが箱根駅伝は見どころがたくさんありますよね。往路復路の優勝争い、シード権をめぐる攻防戦、繰り上げスタートを避けるべく必死にタスキをつなげる姿、出身校の走者の頑張る姿、まさに、全員が主役の素晴らしいドラマだと思います。だからこそ、90年以上も続いているんでしょうね。願わくは、母校の慶応が学生連合ではなく、大学として一度くらい箱根駅伝に出てほしいなぁと。いつかこの楽しみも味わいたいものです。

　そんな箱根駅伝のなかで、自分の印象に残ったのが総合優勝した青学 原監督の「目線の高さ」です。彼にとって、箱根駅伝で勝つことはもちろん大事なものの、それ以上に日本の陸上の裾野の広げて、世界的なランナーを育て、オリンピックをはじめ世界に通用する選手を育てたいという。箱根駅伝からなかなか次につながらない現状において、彼の「目線の高さ」は素晴らしいと思いました。

　閑話休題。年末に宮本輝の「優駿」を読みました。日高の小牧場から誕生した競走馬オラシオンがダービーを勝つという、今で言えばキタサンブラックのようなサクセスストーリーですが、このオラシオン、競走馬の育成を吉永ファーム（モデルは社台ファーム）で行っています。

　この小説は今から30年くらい前で、社台ファームではようやくノーザンテースト産駒（小説中ではセントエストレラ）が走り出したころ。圧倒的な強さを見せるサンデーサイレンス産駒旋風が起きる前です。でも、牧場主の吉永達也（故吉田善哉氏）は、日本の競馬で勝つのではなく常に世界を見て、世界に通用する馬を育てるべし、と檄を飛ばします。それから30年、彼の「目線の高さ」は間違いなく日本の競馬馬のレベルを上げました。

　で、この「目線の高さ」は、陸上・競馬の話だけではなく、ビジネスにも当てはまりますよね。目先のビジネスをゲットすることだけにこだわらず、高い目線で世界を視野に見据える、こうした「目線の高さ」が長い目で見て大きな差を生むと思うのです。ということで、原監督のこれからのチャレンジに期待するとともに、自分も高い目線でチャレンジしなくてはと思いを新たにしたのでした。また、来年も箱根駅伝が楽しみです。

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遅めの夏休みをいただいてハワイマウイ島にいってきました。

　で、やりたかったアクティビティの一つがサーフィンでした。常々自分は、テクノロジービジネスはサーフィンのように波乗りスタイル、と言ってきました。そのなかで、先日、ある方から、「サーフィンは、波にのって越えたら次の波がある、そして、次の波に乗ることはできる会社とそうじゃない会社の違いはキャッシュがあるかどうかだ」みたいな話を伺い、なるほどと思いながらも、いつかやってみなければ、とも思っていました。

　実際、やってみるといろいろ発見がありました。まず、波は至る所にあります。自分のような素人は１０年に一度のビッグウェーブは必要なく、ちょっと待つだけで波に乗れました。ビジネスでも、ビックウェーブに乗ることは大事ですが、ちょっとしたところビジネスチャンスはいくらでもありますよね。

　で、もう一つは波に乗るには、ちゃんと準備が必要なこと。ボードと波をあわせて、必死にパドリングして波にのる、何かを成し遂げるためにちゃんと準備をする、これは当たり前かもしれないですね。

　最後に、サーフィンのアクティビティの９０％はパドリングと波を待つこと、実際に波に乗っているのはほんのわずかですよね。でも、９０％の地味な作業をしながら、波を待つ準備をして、ちょっとした波にのる、これはビジネスにも共通する話かもしれないと思いました。

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普段、あまりテレビをみることはないのですが、こないだブラタモリの彦根の回をたまたま見ていて思うことがありました。

　彦根は交通の要衝、京都、北陸を行き来するには、彦根を経由する、新幹線も彦根を通りますよね。そして、徳川家康は、その要衝に自分の最も頼りとする井伊直政を任じたという。

　もう400年近く前の話だけど、意外といまの経営にも接点があると思いました。会社は小さいうちは創業者・社長がすべて把握することができる、でも、大きくなるとすべて自分が面倒を見ることができない。

　そうした場合どうするか？これが会社が大きくなるか縮小均衡かの分かれ目だと思うのです。家康のように、これだと思う人材を充てる。会社でいえば、連結子会社を作って、これだと思う人材に任せることに近いかもしれないですね。

　で、先日、ある会社の方の話を聞いてなるほどと思いました。その会社では、20代でも子会社の役員、社長に抜擢するという、そして、そこでマネジメントを経験して、苦労することで、一皮も二皮も剥けるという。これは商社も同じカルチャーかもしれないですね。

　さすがに家康は老獪たるがゆえにこれだと思う人材を抜擢しながらも、徳川体制を維持する仕組みを考えました。そこまで老獪さは兼ね備えていませんが、抜擢する仕組み、これは重要だと思います。土佐の山内一豊も同じですよね、いままでは幕末の本ばかり読んでましたが、戦国時代、家康も勉強してみようと思いました、これは来年の抱負です。

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　さて、先日、どの本か忘れたのですが、「社長のように考える課長を大事すべし」みたいな話があって、そうだなぁと思いました。で、ある方とこの話をしたときに、いろいろ考えるきっかけになりました。自分の整理も含めてメモです。

　この「社長のように考える課長」というのは簡単なようで難しい。やっぱり、組織が大きくなると「組織の論理」で動きがちになる気がする。たとえば、営業部の論理、開発部の論理みたいな話で、部内の個別最適を優先した結果、全体最適になってない、いわゆる、ゲーム理論でいう囚人のジレンマ的な事象に陥るケースが多い。

　むしろ、営業部の課長がある案件を受注しようとして、営業部には一時的に損する案件だけど、会社全体にとってメリットがあるので、組織の論理をこえてあえて取り組む、これが「社長のように考える課長」だと思う。右に倣えをよしとする日本の多くの企業にとって、この手の意思決定は組織の論理に真っ向から立ち向かうことなので、浮いてしまうケースも多い。最初は元気だけど、縮こまってしまうケースもありますよね。

　と考えると、社長のように考える課長は自然に生まれるのではなくて、組織的に作るべき話ではないかというのが、その方との議論の上の一応の結論です。で、そうした組織を育てるのは、素直であることだと思います。たとえ、組織の論理を越えても、良いことはやる、ダメなことはやらない、思い込みを持たずに素直な心で取り組むべきではないかと。ま、言うのは楽なのですが、行うのは難しいですね。でも、「社長のように考える課長」を特定の会社だけではなくて、もっと増やしたいなあと思いました。

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　先日、ブックオフで日本電産永守さんの本をたまたま見つけて、購入、読んでみました。
どう人を動かすかがテーマで、そのなかで、食事に関するエピソードがあって、なるほど、と思いました。

　衣食住、くうねるあそぶ、いずれも食が入っているように、やっぱり、食は欠かすことはできない、で、その欠かすことができない、”食”だからこそ、その人の性格がでるのかもしれない。そのなかで、取り上げているのは早食い。

　早食いは、新卒の入社試験に書類選考にくわえて、早く食べた候補を採用、そして、20年後たって、その早食い選考が会社を引っ張っているのだという。自分の印象でも、これはわからなくもないです。証券会社でも早食いをしてなんぼみたいなカルチャーがかつてあったように、早食いと仕事の出来・不出来は相関関係があるような気がする。

この相関関係は、おそらく、早食い≒せっかち、だと思う。せっかち、すなわち、ことを急ぐ、よく言えば、スピードを重視する人は概して早食いが多い。で、早食いは健康に良いとはいえないけど、ビジネスにおいてはスピードは大事。何事もはやく決断して、次の決断をする、この間隔、ＰＤＣＡサイクルといっていいかもしれない、が短い方がたくさんの手を打てると。

　ただ、せっかちの人がよいかというと、必ずしもそうでもない気もする。もちろん、スピードは大事ではあるものの、たとえば、契約の交渉の場合は、事を急いて妥協するよりも、じっくり事を構えた方がよい場合もある。というわけで、大事なのはせっかちなスピードとじっくり事を構える思慮なのかもしれない、が、なかなかそんな人いないですよね。だから、チームが大事だと思うのです。全員が早食いではなく、早食いとじっくりがそれぞれ共存する、これも大事かと思ったのでした。
　

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　つねづね、自分はハードウェアベンチャー（ものづくりベンチャー）のマネジメントは、結構、難しいと思っています。そして、先日、ある方とお話しているうちに、この仮説をさらに止揚するきっかけとなったので、シェアしてみます。なお、これはあくまで一般的であって、特定の話ではありません、かつ、自分の所属している組織の見解を示すものでもありません、あしからず。

　なぜ、ものづくりベンチャーは難しいのか？　自分は理解では、当たり前だけど、ハードウエアを作るから。そして、ファイナンスの観点からみると、企業のバランスシート（貸借対照表）の左側（資産サイド）には、現金があり、ハードウエアをつくるということは、その現金を使って、ハードウエアの部品・組み立て等など加工して、それを同じく左側の在庫として計上する。すなわち、仕訳的には現金が在庫に振りかえる処理をする（現金→在庫）。

　その在庫が最終的にお客さんとの売買が成立して、在庫がはけるかわりに、現金が入ってくる、このビジネスサイクルであれば、全く問題ない。でも、意外とこれが難しい。とくに、”ベンチャー”の場合、コンセプトはあっても、そのコンセプトがハードウエアにキチンと繁栄されていないケースが多い。設計図をもとに発注したけど、違ったものができたのでやり直しというケースは結構ある。そして、その旅に、現金が在庫になり、反古になったものは在庫のまま使われず、死蔵在庫になりがち。そして、その在庫から現金を回収できずに、どんどん現金がでていくという負のスパイラルに陥るケースもある。

　ソフトウェアの場合、こうした現金→在庫サイクルについては、ハードウエアにくらべて圧倒的にリスクは低い。会計上、ソフトウェアを資産化するケースもあるけど、よほど外注をつかわない限り、基本は内部の人件費だし、やり直すのも、最初からやり直しというケースはなきにしもあらずだけど、基本はコードの修正で対応できる。だから、リスクという点ではソフトウェア・サービスの方が圧倒的に低い。

　こうなれば、いっそのこそベンチャーはソフトウェア・サービスでいいじゃんと思うかもしれない。自分はそれを否定しないけど、ハードウエアにもメリットはある。こうした、現金→在庫のループをぬけて、ハードウェアがお客さんに納入された場合、モノによるけど、比較的安定的に供給できる。ソフトウェア・サービスの場合、すぐに陳腐化する可能性はあるけど、ハードウェアをすぐにマネ、納入するのは、敷居が高い。中国などにマネされるリスクはあるだろうけど、そこまでいけば御の字ではないでしょうか。

　というわけで結論、ものづくりベンチャーのマネジメントにおいて必要なたった一つのこと、それは現金→在庫バランスでしょう。とくに、エンジニアが強い会社のばあい、カネに糸目をつけず、はやく次の試作をすべし、みたいに、現金→在庫べランスをあまり考慮しないケースも多い。もちろん、次へつなげる試作も重要だけど、おカネは企業の血液、現金がなくては会社生きていけない、この現金→在庫バランスをキチンと考えることが大事と思うのです。

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3月23日（木）19:00からＷｅｂマーケティング・リレーセミナーに登壇させていただきます。ウェブマーケティングセミナーは、中学・高校の先輩でキャッチボール２１社長原田さんが主催されておられて、毎回多彩なゲストがリレーします。前回は、Schooの森さんと対談させていただき、とても大きな気づきをいただきました。ありがとうございました。

さて、次回は、フィンテックから見た企業のエコシステムという話題について議論します。自分が企業と本格的にかかわり始めたのは、アナリストを始めた10年くらい前から、それ以降、会社はどうやって大きくなっていくのか、どういう土壌が会社を育てるのか、考えてきました。

ま、企業は生き物みたいなもので、食べる餌、育つ環境によって変わるのだと思います、こうした点をフィンテックのベンチャーから議論できればと思います、登録が始まったばかりですので、ぜひ！

https://relayseminar.cb21.co.jp/

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　最近、ドコモのdマガジンで雑誌をパラパラ見るのが日課になっているのですが、毎回、婦人画報のクオリティの高さに瞠目しています。

　家庭料理とか、和菓子とか何気ないテーマでも実に深く、広く、そして、長期間にわたって取材していて、プロの技を感じます。なかでも、自分の印象に残っているのが、松本金太郎絵日記でした。

　彼は歌舞伎の名門高麗屋、松本染五郎の長男で、たぶん、いまは10歳くらい、10歳の絵日記を雑誌に載せて何が楽しいと思うかもしれない。でも、たとえば10年、20年後、彼が高麗屋の看板を背負うことになると、おそらく、婦人画報では、10歳の絵日記が何かしらのエピソードになると思うのです。

　というわけで、今日、明日ではなくて、数年後、数十年後を見据えて、雑誌づくりを担う、相撲の三年先の稽古に通じるものがありそうです。

　と考えると、企業も目先の利益を考えることは大事だけど、数年後、数十年後を見据えて取り組む、最近は目先にとらわれることが多く、じっくりと取り組くむのはもっと大事だと思ったのでした。