Broadviewnetのアメリカの州で最も売上高が大きい企業を図示するこの絵。
あいかわらず、興味深いです。
・カリフォルニア州で一番売上高が大きいのは、石油・エネルギー企業のChevron。カリフォルニアといえば、
シリコンバレーのアップル、グーグルが想像されるけど、実はChevronの方が大きい。
・エネルギー関係では、テキサスのExonMobiilがあったり、USの売上という観点では資源の占める割合は大きい
・シアトル州について、ITで思い浮かぶのは、マイクロソフト。でも、実際、売上高ではコストコ(Google Finance だと直近の売上はコストコ112bn$ マイクロソフトは86bn$)
・カリフォルニア、シアトル以外にも、GMがあったりGEがあったり、やはり、USは業種の層が厚い
・日本でやるとどうなるだろう。やはり、東京、名古屋、大阪に集中して、地方は地銀という構造かもしれない
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先日、ある方と話していて、発見があったので、シェア。
これまで「システム思考」という言葉を耳にしたけど、いまいち、腑に落ちなった。システム思考とは、定義によれば、「システム全体で考えること」。で、腑に落ちなかったのが、何がシステムで何がシステムじゃないかよくわからなったというのもあると思う。
その時、話していたのは、企業の情報システム。そこそこの規模の企業の情報システムは、製造、経理・財務、マーケティングなどのユーザ部門が自分たちの業務に合うシステムとかツールを入れて、その運用はシステム部門というケースが多い。
で、その問題点は、「個別最適」になってしまうこと。製造部門で入れていたシステムと似たシステムが別ベンダーによって導入されているというケースは結構あって、統一すればコストは安くなるものの、いままでと操作方法がちょっと違うなどの論理で結局、個別最適になるケースが多い。それで、個別最適を繰り返した結果、企業の情報システムとしてつぎはぎだらけになってしまう。ゲーム理論で言えば、「囚人のジレンマ」的な状態といえるかもしれない。
そういう状況において、おそらく必要なのは、システム全体を鳥瞰して、「全体最適」をすること。で、そのシステム全体から全体最適をする考え方がシステム思考なんだと思う。自分の経験上、情報システムの多くの場合は、個別最適するよりも全体最適した方がコスト的に安いケースが多い。
とはいうものの、全体最適することは簡単なようで結構難しい。たとえば、製造部門が全体を俯瞰して全体最適することはなかなかできない。自部門の論理が優先される。こうした全体をみながら、リソースを配分するのは、たぶん、経営の役割だと思う。
というわけで、おそらく、情報システム以外にも個別最適の論理が蔓延り、全体最適になっていないケースはいっぱいあると思う。それをシステムとして捉えて、全体最適する、これはとても重要なことなんだなあと思ったのでした。
今日の日経の国際面でのマハティール元マレーシア首相のインタビューは勉強になりました。
彼曰く、日本は中国がイニシアティヴをとっているAIIB（アジアインフラ投資銀行）に参加すべしという。その理由は、１．アジアでの米国の存在感が低下している、２．日本と中国と組めばアジアでの武力衝突ではなく対話によって共存することができる、３．アジア開発銀行などがアジアの資金需要に応えきれていない、という。
これが正しいのかどうか正直よくわからない。まあ、いわゆる、ポジショントークかもしれない。でも、自分が大事だと思うのは、日本の今の論調だと「AIIBは中国がイニシアティヴをとっていて、日本は参加すると中国の言いなりになるので、参加すべきではない」というのがコンセンサスだと思う。それに対して、カール・ポッパーがいうところの反証可能性を示す、ということは大事だと思う。
たしか、もう６年くらい前になるけど、大河ドラマ「篤姫」にハマっていたときがあります。彼女は、幼いころから両親から「一方聞いて沙汰するな」と躾けられて、どんなときでも一方だけを聞いて沙汰するのではなく、他方も聞いて、納得したうえで、沙汰をする。とくに、桜田門外の変の前の井伊直弼のシーンは印象的でした。彼女のそうした生き方が、いまでもとても印象に残っています。
で、これは比較的日常でもよくあることだと思う。会社で、「このプロジェクトが失敗したのは彼の責任だ」と非難しているときでも、実際に彼に話を聞いてみると、違った原因というのはよくあること。
どんなときでもフェアに意思決定する「一方聞いて沙汰するな」でありたいものです。
GW中にみた動画「はじめてのももクロ」、素晴らしいと思いました。
この動画は、ももクロが路上ライブで世の中からほとんど認知されなかったころから一気にスターダムに駆け上がり、夢であった国立競技場でのライブまで、ももクロの軌跡を余すことなく伝えています。
自分は、デビューしたてのアイドルがスターダムに駆けあげるのを応援するが一つの趣味です。その昔は、広末など、応援してきましたｗ。で、思うのは、スターダムに駆けあげる、その過程、それは、一つの組織が、「坂の上の雲」を駆けあげることであり、アイドルだけではなく、会社などでも同じだと思うのです。そして、ももクロがスターダムに駆けあげる過程は、スタートアップ企業が「坂の上の雲」を登り、大きくなる過程そのものと思います。
ももクロの「坂の上の雲」、それは、９人から６人になって５人に（個人的には、あかりんがマッサンで女優デビュー、うれしい限りです）、いろいろ紆余曲折があっても、現状に満足することなく、常に高みを追い求めること。それはメンバーだけではなく、メンバーを支えるマネージャー、メイクさんなど、現状に満足せず、チャレンジすることにあると思う。
こう思うと、会社などでは、現状に満足してチャレンジしていない会社も多い気がする。それはそれで思うところもあるのかもしれないけど、やはり、今のポジションに安住することなく、チャレンジすること、それによって、新しい「高み」に到達できると思う。そんなことを「はじめてのももクロ」から気づきました、おススメです。
自分にとって、サントリーという会社はGoogleとならんでビジネスモデルを考えるうえで、いろいろな気づきを与えてくれる素晴らしい会社です。
昨日もそんな気づきがありました。訪問した店は「串カツ田中」という、カテゴリ的にいえば、大衆居酒屋チェーン。おそらく、サントリーは、ジンビームを売りたいんだと思う。
で、どう売るか？そのアプローチがチンチロリンジンビーム。さいころをふって、ぞろ目であれば一杯無料、合計が偶数であれば１杯半額。自分が思うに、ぞろ目がですぎると運営は厳しくなるので、おそらく、サントリーがジンビームを売るということで販売促進費を出していると思う。あくまで推測ですが。
ここで重要だと思うのは、マジョリティへのリーチ。おそらく、ジンビームそのものを売っているのでは、たとえ、CMにレオ様、ローラを起用してもリーチできる層は限定されると思う。でも、えげつないかもしれないけど、ハイボール＋キャンペーンで、一気にマジョリティにリーチする、これは学ぶべきことだと思う。
企業が時を越えて脈々と受け継がれる文化、これを企業のDNAと定義すれば、この会社のDNAはマジョリティへのリーチだと思う。前クールの朝ドラ「マッサン」では、スモーキーフレーバーの本場のスコッチウイスキーにこだわるマッサンに対して、サントリーの創業者がモデルといわれる鴨居の大将はあくまでも日本人の舌にあうウィスキーを追及した。そして、このDNAは、チンチロリンジンビームという形で息づいていると思う。
最近思うことは、素晴らしい技術・製品は世の中にたくさんある。そして、技術・製品を深堀することは重要だけど、その技術・製品を広く使ってもらうこともとても重要。で、どうやって使ってもらうか？サントリーの「チンチロリンジンビーム」の売り方は学ぶところが多いと思ったのでした。
司馬遼太郎は、自分のなかで最も好きな作家の一人でもあり、自分の文体も彼の影響を受けているくらいの大のファンです。
で、先日、読んだエッセイ「江戸日本の無形遺産”多様性”」（ちくま文庫 明治国家のこと）が面白かったのでシェア。江戸時代、日本は３００あまりの藩に分かれて、藩が”法人”として、様々なカルチャーを生み出した。
たとえば、薩摩藩であれば、物事の本質をおさえておおづかみに事をおこなう政治家や総司令官タイプを生み出し、長州藩は権力の操作が上手であることから官僚機構をつくり動かした。土佐藩は、官には長くおらず、野に下って自由民権運動をひろげ、佐賀藩は、着実に物事をやっていく人材を新政府に提供した。そして、この人材の”多様性”が江戸日本から引き継いだ最大の財産（無形遺産）という。これは慧眼だなあと思いました。
企業のダイバーシティもこれに近いと思う。会社が大きくなって、何百人と新卒採用するようになると、一人ひとりの個性を活かすというよりも、まっさらな新人に新人教育で自社の愛社精神を叩き込み、その結果、どこを切っても同じ”金太郎飴”になりがち。これは、あくまで一般論です。
自分の経験上、この”金太郎飴”は、会社が伸びているときはいいけど、一旦下り坂になると、”みんなとちがうことをやるのはよろしくない”という作用が働き、自発的に行動ができなくなるケースが多く、その結果、次の手が打てず、ゆでガエルになってしまいがち。
で、”金太郎飴”にならないように必要なのは、やはり、ダイバーシティ。大雑把に本質を捉えて突き進む人も必要だし、官僚機構といった仕組みを作る人も必要。作った仕組みに対して外から監視する人も必要だし、うまくその仕組みを運用する人も必要。
昨今、ダイバーシティというと、XX比率を上げるべしみたいな定量的な話が多いと思う。もちろん、定量的な指標も必要だけど、なぜダイバーシティが必要かという話も重要かと、司馬遼太郎のエッセイから思ったのでした。
ワークスアプリが１５年に新卒を１０００人採用するという、すごい決断だなあと思い、いろいろ考えるところがありました。
かりに、給料ならびに会社負担法定福利費をあわせて一人当たり月額３０万とすれば、１０００名採用で月額３億円、年間で３６億円、かなりの負担と思われます。
自分の経験からすると、人を雇うのは難しくないけど、人材を活用することは難しい。で、難しいもっとも大きな要素はコミュニケーションコストが増えること。たとえば、一人の上司がいままで５人の部下を見ているところが、突然、大量新卒採用で一気に３０人になると、おそらく、その上司は一気に５人から３０人相手にしなくてはならず、そのためのコミュニケーションに関わるコストが一気に増える。
このコミュニケーションコストで、自分が遭遇するのはシステム開発の現場。システム開発も、基本は人を投入するビジネスで、協力会社から人を投入すればするほど効率が上がると思いがちだけど、人を投入すると、コミュニケーションコストが増えて、プロジェクトマネジャーが把握できなくなるケースがそれなりにある。
で、どうするか？たぶん、二つのアプローチがあると思う。一つは、少数精鋭で頑張るアプローチ。いわゆる、リーン開発といわれる分野で、一人が開発、テスト、企画など複数の役割を担うアプローチ。人をたくさん投入してコミュニケーションコストを上げるよりも、一人にたくさんの仕事をさせる。これは良さげにみえるけど、難しいのは、一人で何役もできる人は、世の中にそれほどいないこと、でも、そうしたデキる人材が何人かいればまわるアプローチ、自分の理想もこれです。
もう一つは、マニュアル化。フランチャイズのアプローチがこれで、うまくいくエッセンスを抽出して、これを徹底的にマニュアル化する。そして、そのマニュアルに従って、オペレーションをする。売上を拡大するという点では、このアプローチは結構有効だと思う。
で、リーンとフランチャイズどっちがいいか？
これはどちらかがいいとはいえない。結局のところ、”仕組みを作ってレバレッジを利かす”という点ではフランチャイズのアプローチは優れているし、”人を活かす”という点ではリーンの方が優れている。
思うのは、これを両方うまくできる会社が世の中に存在すること。仕組みを上手くつくりながらも、一人何役もできる人材がたくさんいる、こういう会社は強い、こういう会社を作りたいなあと思ったのでした。
ドリカムの中村マサさんのブログ ドリブログ は自分の愛読ブログの一つです。先日のエントリーでドリカムが今年26年目というエントリーがあって、いろいろと思うところがありました。
自分の青春時代は、ドリカムとともにあったといっても過言ではありません。「笑顔の行方」をはじめてテレビで見たときの衝撃。「ひらり」で学校行く前に朝ドラに目覚めたのもその頃。金曜日の夜のバラエティ「うれしたのし大好き」も陣内孝則とドリ（そのときは3人）の掛け合いも大好きでした。最終回の吉田美和の号涙は今も忘れません。さらには、4年前には初めてワンダーランドにもいきました。
ドリのデビューから26年、吉田美和も50歳、ドリのデビュー時に生まれた子供は26歳。時間がたつのは早い。だけど、「時間を超える」というのもあるのかなとも思います。たとえば、経営学の名著「」のサブタイトルは、「時代を超える生存の原則」。何百年と企業が時代を超えて存続するには原則があると。この本はとても良い本です。
ドリが「時代を超えて」生き続けるか、自分は生き続けるんじゃないかなあと思う。やはり、それは、自分を含めたみんなの心に響くから。マッサンの蛍の光が響くように、ドリも響くものがあると思う。といわけで、今年もワンダーランド楽しみです。
ある方からお伺いしたこと。”愛情の反対は何か？”
マザーテレサ曰く、”愛情の反対は、無関心”だという。
なるほどなぁ、と思いました。
誰かが困っているとき、サポートを必要としているとき、”無関心”を決め込む、たぶん、これは良くないと思う。もちろん、誰でも１日は２４時間なので、あらゆることに”関心”をもって愛情を注ぐには限度がある。
でも、自分のできる範囲で、”関心”をもつ、すなわち、”愛情”を注ぐ、これは重要なんだと思う。どんな些細なことでも、より多くの人からの”関心”があれば、大きなモノになる。ビジネスも、まさにそうだと思う。
というわけで、おもったこと、新しいヒト、モノに出会ったら、”無関心”にならないこと。ま、もちろん、全部はできないけど、コミュニケーションをすることが大事なんだと思いました。
