【連載】世界ハイテク企業ウォッチ 3つのイノベーションで“復活”するフェイスブック、その収益力は本物か？
四半期に一度書かせて頂いている世界ハイテク企業ウォッチが公開されました。
今回取り上げる企業は、Facebookです。去年、上場したばかりのときは、スマホでまったくマネタイズできていなかったのですが、去年の下期からぐんぐんマネタイズが進んでいます。そういう意味で、”景色が変わった”企業です。その背景には、CEOのマーク・ザッカーハーグのビジョンにくわえて、COOのシェリル・サンドバーグのオペレーションが加わって、ビジョン＋オペレーションの強い会社になりつつあるというのがカンファレンスコールを聞いての印象です。次回も、四半期に一度アップしますので、お楽しみに。
群雄割拠に突入するスマートフォン
「図解スマートフォンビジネスモデル」という本を2012年10月に上梓いたしました。
この本の主役は、スマートフォンのOSをがっちり押さえているiOS(iPhone,iPad)とAndroidの2つのプラットフォーム。
それから、およそ、半年、この２強体制から、事業が変わってきた。
まず、アップル、スティーブ・ジョブズというカリスマを失って、精彩を欠きつつある、詳しくは、を参照のこと。
精彩を欠くiPhoneからユーザはAndroidに移行するかといえば、そうでもない。Androidは一言でいえば、サムソンの一人勝ち。そして、の指摘のように、サムソンのハイスペックなAndroidスマートフォンは、たとえ、OSが無料といえども、誰もが買えるわけではない、だから、新興国にFirefoxという発想がでてくる。さらには、日本のNTTドコモのようなキャリアもAndroidだけではなく、新しい活路をもとめて、Tizenに力を入れる。
そうした意味で、スマートフォンは２強時代から再び戦国時代になるのだと思う。それで、誰が勝つか？自分が思うに、”スマートフォンの殻”を超えるものを生み出す企業・組織だと思う。たとえば、iPhoneがでる前、スマートフォンといえば、タッチパッドではなく、QWERTYキーボードがついていて、携帯でもパソコンっぽいことができるものだったけど、いうまでもなく、iPhoneがスマートフォンを再発明した。だから、iPhoneがスマートフォンの覇者になったと。だからこそ、次のスマートフォンの覇者は、おそらく、iPhoneとは別なスマートフォンを再発明する会社だと思う。まだまだ、スマートフォンのテクノロジーも進化しそうです。
| 図解スマートフォンビジネスモデル | |
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長橋 賢吾
秀和システム 2012-09 |
オペレーションと研究
最近、思うこと、オペレーションは重要であること。
その昔、大学にいたとき、右手にオペレーション（ネットワーク運用）、左手に研究（テーマをきめて論文を書く）が理想と教えられた。
これは言うのは簡単なんだけど、実行するのは難しい。”べつに、ネットワークなんて、ルータ・スイッチ入れれば、動くでしょ？”というのは現場を知らないコメントで、ベンダーが違うルータ・スイッチ間でトラブルがおきたり、DoSアタックがあったり、想定外のトラブルが結構発生する。で、そうした想定外のトラブルが発生した際に、うまく対処して、安定したネットワーク接続環境を提供する、そのためには、ある程度張り付いていなくてはいけない。ネットはつながって当たり前の中、まさに”縁の下の力持ち”的な役割だけど、このオペレーションなくして語ることはできない。
一方、研究はちょっと違う。研究者の場合、仕事のアウトプットは、業績、どれだけの論文を書いたかが、全部じゃないけど、ある程度の評価指標となる（こんなすごいシステムをつくりましたより、年に10本論文を書きました、の方がわかりやすい）。でも、”こんなことがおきました”だけど論文にしにくいので、何かしらの仕組み（新しいシステムを考えて、それを実装して、評価する）が必要になる。もちろん、ネットワークの現場でおきたトラブル等に対して、何かしらの仕組みを考えて、実装・評価する、これが理想だけど、簡単なことではない。
一般的にアカデミックの場合、後者（研究）の方が評価される傾向にあると思う、それは当然でネットワーク運用しました、より、1年に10本論文書きましたの方がわかりやすい。でも、ビジネスの場合、もちろん、研究も重要だけど、全社のオペレーションの方が重要だと思う。つまり、どんなに素晴らしいシステムを作ったとしても、オペレーションができていなければ、何も付加価値が生まれない。そして、オペレーションを極める（たとえば、どんな本でも翌日に配送するなど）と、それが会社の競争優位性となり、他社との差別化の重要な要素となる、いわゆる、オペレーションエクセレンスだ。
もちろん、オペレーションだけでも駄目だし、研究だけでも駄目。でも、企業という観点から、オペレーションの方が重要なのかもと思うのでした。
システム化の功罪
言うまでもなく、システムは便利だ。
たとえば、夜中にふと思い立って、amazon.comでクリックすると、昼にはモノが届いたりする、これはシステム化の”功”に他ならない。
企業も同じで、システムのない企業体はいまでは珍しい。たとえば、企業の血であるお金の管理は、昔、紙の帳簿に記入して総勘定元帳をつくっていたけど、今時、紙の帳簿で総勘定元帳を作る会社は少ないと思う。大きな企業であれば、生産・販売システムと連動したERP、小さな企業でも弥生のような会計ソフトを導入しているケースがほとんどだろう。いうまでもなく、会計ソフトの導入の理由は、便利だから。紙の帳簿では、月次の試算、期末決算など集計すると、とんでもない時間がかかる、一方、システムはデジタルなので、こうした集計はお手のものだ。あっという間に、ルールに則って、月次・期末の試算もやってくれる。これによって、企業の決算集計が速くなる、これもシステム化の”功”と言える。
でも、このシステム化の”功”は、”罪”の裏返しともいえる。極端な話、紙の帳簿を続ける場合は、やはり、その作業に携わる人が必要になる。そして、そうした人は、長い間、その作業に従事していて、ある日、”紙の帳簿はなくなり、明日からシステムになります”となると、その人の仕事がなくなってしまう。オフィスをシステムでオートメーション（自動化）すればするほど、人の仕事がなくっていく。合理的に考えれば、ＯＡ化は”是”だけど、とくに地方の場合は、安定した雇用を提供することが企業にとって重要だったりすることなので、無碍に仕事がなくなったからといって、解雇というわけにはいかない。
では、どうすべきか？やっぱり、システムで合理化できる部分は合理化するしかない。システム合理化によって余剰となった人材をどうするか、このリソース配分がマネジメントなんだと思う。何が正解というのはない、だけど、持っているノウハウを別の部署に展開する、あるいは、新しい部署を立ち上げるなど。これはしんどい。でも、しんどいことをやらないと、生きる糧が見つからない。ITは便利だけど、コンピュータが自分で意思決定してくれるわけではない、だからこそ、人間のリソース配分・意思決定がますます重要になってくる、と思うわけです。
昔から本を読むのが大好きで、今でも、時間をやりくりして、毎日本を読むようにしています。ただ、最近は新刊が若干食傷気味で、もっぱら、青空文庫やブックオフの100円セールが自分の読書ライフの中心です。
そのなかで、とても印象に残ったのが、小泉信吉著「福沢諭吉」。著者自身も、慶應義塾塾長を長らく務め、かの旧海軍元帥山本五十六を”慶應びいき”にさせたのも、彼の影響が少なくないという。尤も、山本の慶應びいきは、このエントリの主役福沢諭吉による著書”学問のすすめ”の一節”天は人の上に人を作らず、人の下に人を作らず”に深く共感していたようだ。
もちろん、福沢自身の「福翁自伝」も一級の著書として素晴らしいものだ、だけど、この本は、客観的に福沢がどのように生きて、何を考えたのかがわかるおススメの一冊です。
福沢諭吉の人生の転機があるとすれば、それは、幕末時の西洋修行だと思う。長崎でオランダ語を学んだ彼は、江戸に住み、当時、開港したばかりの横浜でオランダ語を使おうとするが、そこは完全に英語で、まったく、オランダ語が通用せず、失望する。そして、当時、英語を教えてくれる場所もほとんどない。でも、オランダ語と英語は良く似ていて、彼は独学で英語を学ぶ、それによって、「福沢の眼界は、頓に広く開かれた」（ｐ１８）。そして、咸臨丸での渡米、欧州視察を経て、彼は、西洋の第一人者となったと。明治以後の彼の活躍は言うまでもないけど、その活躍は、彼の西洋修行なしでは語れない。
幕末ならいざ知らず、グローバル化が進んだ現在では、西洋は未開でも何でもない。でも、彼が生きた１５０年後の今でも、未開な場所（フロンティア）はたくさんある。たとえば、かつてブログに書いた富士通の日本初のコンピュータ。IBMの独断場であったコンピュータを天才技術者池田敏雄を中心とした富士通のチームが日本初のコンピュータを開発し、それが世界を席巻した。現在いうには、ちょっと古いけど、これもフロンティア開拓の一つだろう。
福沢は、「素より智よりも徳も共に大切であることを承知してい居るけれども、特に強く説いたのは智の進歩であった」（ｐ１００）。自分はこの智の進歩を”未開を開拓する”と理解しました、そして、これからも新たな”未開を開拓”する、これが福沢のスピリットであり、これを受け継がなくてはいけないと思うわけでした。
| 福沢諭吉 (岩波新書 青版 590) | |
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小泉 信三
岩波書店 1966-03-22 |
裾野の広さと500 startups
500startupsに注目しています。
この会社は、文字通り、500のスタートアップを育成すること。大手のVC(Venture Capital)のようにがっつり投資するのではなく、500万程度の比較的少額な投資をして、ベンチャーを育成しようという試み。もっとも、500のスタートアップのうち、500すべてが大企業になるとは限らない。IPO（新規株式公開）までこぎつけるのは、ほんのわずかだと思う。でも、この試みを支援したい。
話はかわって、かつてニュージーランドを旅して、なるほどと思ったこと。ニュージーランドの国技といえば、いうまでもなく、ラクビー。人口が少ないニュージーランドで、なぜ、いつもワールドカップの優勝候補の常連なりうるか。自分の答えは、”裾野の広さ”。ニュージーランドのいたるところにラクビー場があって、みんながラクビーを楽しんでいる。そして、その頂点にナショナルチームであるオールブラックスが君臨して、その下にナショナルリーグ、学生リーグ、など、様々なラクビー団体が存在する。それは、まるで、富士山の裾野のように広がっていると言えるかもしれない。おそらく、日本もニュージーランドのようにラクビーの裾野が広がれば、もっとラクビーは強くなるんだと思う。
この500startupは、ニュージーランドのラクビーのようにベンチャーの裾野を広める試みだと思う。たしかに、すべての会社が成功することは限らない。でも、自分のアイデアを形にする、大手のVCだと敷居が高いものの、500startupsであれば、その敷居ははるかに低くなる。そして、裾野が広くなればなるほど、世界を変えるようなベンチャーが現れる確率は上がる。
ニュージーランドのラクビーと500startups、自分のなかでは、妙にシンクロしています。
値上げと顧客満足
今日（2月14日）の日経新聞にルネサスの記事が掲載されていた。
ルネサスは、電機・自動車などで利用するマイコンを製造する半導体製造会社。
ほんの小さな部品だけど、それがないと、電機・車が製造できない、先の大震災の際にも、ルネサスの工場が被災して、電化製品・車の製造が滞ったのは記憶に新しい。こんな重要な会社だけど、儲かっているかといえば、そうではない。今期も、1760億円の営業赤字予想と不振が続き、状況を改善するためには値上げが必要と記事は説く。
なぜ、不振が続くか？いろいろ理由はあるけど、記事中にて三菱電機下村会長はこう指摘する。”これまで”顧客満足度を高めるという原則にとらわれすぎた”、これがすべてだと思う。
これは半導体業界の話だけど、自分が馴染みのあるＩＴ業界にもあてはまる。ＩＴ業界は、Google、アップルのように自社で製品を開発して、販売する会社もあるけど、それはほんの一部。とくに日本の場合、お客さんのシステムを受託開発する仕事が多い。そして、受託開発も、システムの規模が大きいと、一次受け（プライム）が受注し、それを２次受け、３次受けとゼネコンのように多重構造になっている。
こうした構造での”顧客満足度”は、つきつめると、価格。すなわち、値段を安くして、”顧客満足度”を高めれば高めるほど、受託開発会社は自分のクビをしめることになる。ルネサスとまったく同じ構造だ。
では、どうするか？これまで散々議論しているけど、やっぱり、自社のオリジナル製品・ソリューションを提供することだと思う。受託の場合、お客さんのシステムを作っているので、そっくりそのまま自社オリジナル製品として売り出すわけにもいかない。でも、そこで培ったノウハウは別の領域に活かすことができる。たとえば、新日鉄住金ソリューションズは、もともとは、新日鉄のシステム子会社だったけど、鉄製造の緻密な管理ノウハウを横展開して、銀行・証券の金融ソリューションを提供して、それが事業の柱になっている。ここを参照のこと。
冒頭にもどって、ルネサスの記事、値上げもたしかに重要だけど、横展開もさらに重要と改めて思いを深くしました。
マラソンと経営
自分が本格的にマラソンを始めたのが2007年2月の第1回東京マラソンだから、はやくも6年目。
それほど速いといわけではないけど、ほぼ毎年（去年は湘南マラソン）、フルマラソンを走っています。
今年は、6月に100㎞走る予定（2008年に宮古島100㎞マラソンは完走しました！）なので、今から調整中。
走りながらいつも思うことは、マラソンと経営は似ているということ。
ちなみに、本の執筆とマラソンも全く同じです、エントリー時（企画時）が一番楽しい！そして、スタート最初の10㎞は余裕、20ｋｍあたりになるとちょっと苦しくなってきて、30㎞になると苦しくてもうやめたくなる、だけど、35㎞を過ぎると、ランナーズハイになって、あとはゴールを目指すのみ。最初からペース配分すれば苦しくならないんじゃないの、と走ったことない人にいわれるけど、そんなに簡単じゃないんですよ。
さて、経営とマラソン、いずれも一番重要なのは、”自分のペースを守る”こと。マラソンの場合、自分のトレーニング量、体調からおのずと自分が無理をしないで走ることができるペースがきまっていて、それを越えて走ると、とてもフルマラソンは走れない。抜かれたから抜き返すというのはありえない。
経営も同じで、企業にはリソースがあるので、そのリソースを無視して、ライバルに追随すると、どこかで無理がでてしまう。むしろ、ライバルに抜かれることはあるかもしれないけど、最後まであきらめず、自分のペースを貫く、これが長い目で見ても長続きするモデルと思う。
たかがマラソン、されどマラソン、走っているという単純な行為だけど、単純な行為だからこそ、気づきがあります。
日々の思いとして、長橋が思ったこと、考えたこと、をありのままにつづります、もともとは、Facebookネタとして公開されているものもあります。
「社長島耕作」14巻には、テレビ事業を売却するか否かの議論が経営幹部でなされていて、そのうち一人が、売却を是として、”このまま続けると出血が止まらない”と主張する、自分もたまたま同じことを考えていたので、シンクロしてしまいました。
企業にとっての”血”は、キャッシュ（現預金）。人間が出血多量で死んでしまうように、企業もキャッシュがなくなると死んでしまう。たとえば、それは、いくら売っても儲からない状態≒営業キャッシュフローが赤字、製造するのに1000円かかるモノを100円で売っている場合とか。そうなると傷跡から流血が止まらないように、企業からキャッシュの流出が止まらない。
キャッシュの流出を止めるには、１．傷口をふさぐ（赤字の原因をつきとめて、抜本的対策をとる）、２．輸血をする（銀行・株式市場から資金を調達する）、３．切除する（赤字事業を売却する）のたぶん３つ、法人が”人”であるように、人を治すことと、法人を治すことは実はそれほど変わらないんだなあと、読み終わってそんなことを思いました。
サイトをリニューアルしました。
何をやっているの？とたまに訊かれることがあります。自分の答えは、”経営の視点に立ったコンサルティング”＝経営コンサルと答えています。
経営コンサルと言っても、パワポでかっこよくプレゼンして終わるという例は、これまでほとんどありません。
むしろ、Excelシート作り、あるいは、情報システムの機能追加、デバッグ、仕様の確認、技術調査・資料作成など、泥臭い仕事ばかりです。
でも、どんな泥臭い仕事でも、常に経営の視点を意識して全力で取り組む、つねにその視線を忘れたくないということから、あえて、経営コンサルと申し上げています。
もちろん、自分は、マッキンゼーやボスコンといった大手のファームの経験はありません（一緒に仕事はしたことはありますが）、でも、経営者が何を悩んでいるかを把握し、その悩みに対して、解決案の仮説を構築して、その仮説を泥臭い仕事を通じて検証する。このプロセスは、様々な経験を通じて、学んできました。ITコストが高くて困っておられるなどのお悩みがあれば、お気軽に電話（03-5952-6004)、メール（info@futurebridge.jp)、または、メールフォームにてご連絡ください。
今後ともご愛顧よろしくお願いいたします。
