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　9月第1週は夏休みをいただいてニュージーランドを旅しました。ATAMAIワインの小山さんとの出会い、一日一組限定のThe Sounds Retreat のすばらしいおもてなし、など、すばらしい経験をすることができました。ありがとうございました。感謝です。

　NZ,最後の夜はDepotです。 Aucklandのど真ん中にあるレストランで、 AucklandでもいつもTop10に入るレストラン。味、サービス、まったくもって申し分ありません、惚れ惚れするすばらしいレストランです。

　最初に訪問した2年前にも思ったのですが、このレストラン、わりと自分の経営の理想形があるように思います。このレストランの収容人数はだいたい120名くらい（ま、いつも並んでいますが）。一方、スタッフは10名以下。あたりまえだけど、一人が焼き方専門、野菜専門、ウェイター専門とやっていたら、全然、回らない。だから、このレストランは、あるスタッフが、貝をさばきながらも、焼き方に人が足りないとあれば、焼き方を担当。一人で複数の役割を受け持つ。スタッフのキビキビした動作が心地よく、見ているだけでもこのレストランに行く価値があります。

　で、1年くらい前になりますが、アジャイル開発の本を書きました。簡単に言えば、アジャイル開発はシステム開発の方法論で、ひとりがプログラミング、設計、テストなど複数の役割を担うことで、アジャイル（迅速）にシステムを仕上げる。このレストラン、アジャイルそのものだと思います。

　そして、このアジャイルを成立させるためには、１．仕組み（メニューはできるだけシンプル、複雑なことはしない）、２．優秀なスタッフ、に尽きると思います。経営もこれと同じだなあと。 Aucklandにお立ち寄りの際は、ぜひ、立ち寄ってみてください。

http://www.eatatdepot.co.nz/

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　門田隆将「太平洋戦争最後の証言　第１部　零戦・特攻編」を読んで、いろいろ思うところがありました。今年は戦後７０年、７０年も経つと、同時代を生きた方は減っているなか、当事者による証言はとても学ぶところがたくさんあるとともに、二度と繰り返してはいけないと思いました。

　そのなかで、印象に残ったのが零戦。零戦は、当時の日本海軍が世界に誇る戦闘機。その運動性能のよさ、２０ミリ機関砲の威力は九六式艦戦などと比べると、飛躍的に改善し、その性能は当時の世界最先端だったという。

　その零戦の弱点。よく言われるのは、運動性能を追求したため、米国のグラマンF6Fヘルキャットといったパイロットを守るための強固な装甲と比べると、その防御力が弱いなど。まあ、たしかに、それもあるようだけど、「当事者」にとっての弱点は通信機能がほぼないことだという。

　「零戦は、電信機がほとんど使えなった、支那事変の時の 九六式艦上戦闘機の場合は、お互いの飛行機同士や、それから母艦、戦艦、巡洋艦あたりとも交信できました。でも、零戦になってから、一回も通信できなかったですね。これはうちばかりではなく、どこの文体でも、そうだったようです。」と。（ｐ１５９）

　実際のところ、内地では通信機能は利用できたという話もあり、南方だとコンデンサ、真空管などの部品の劣化などがあるかもしれない。ただ、自分が思うに、そして、当たり前だけど、通信は大事だと思う。

　やはり、母艦とそして仲間と無線で通信できるからこそ、チームワークで取り組むことができる。たしかに、日本には撃墜王と呼ばれたエースがいたけど、やっぱり、一人の力では限界がある。だからこそ、仲間とコミュニケーションをとること、これは今の時代にも共通して重要なことだと思う。

　コミュニケーションとは信頼だ　－　ある人はこう言いました。たしかに、コミュニケーションを重ねることで、お互いに信頼し、成果を生む。もともと、自分はネットワークの研究をしていたけど、そのネットワーク・通信の原点を見た気がします。

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最近、どの雑誌か新聞だった忘れたけど、印象に残る記事がありました。

　それは、中国の指導者　習近平と鄧小平の仕事のスタイル。習近平は、自分で全部やらないと気が済まないタイプなので、働く時間が長い、一日16時間働くという。一方、鄧小平は必要なことだけ自分で決めて、あとは、任せるマネジメントスタイル。任せた分、時間があるので、よく孫と遊んだという。

　これは中国の指導者に限らず、自分の見るところ経営者はだいたいこの２つに収斂されると思う。で、一般的に後者がよいとされているけど、意外と、トップが何から何まですべてをやるのも別に悪い話ではない。たとえば、清の乾隆帝をはじめとした歴代の清の皇帝はあらゆる書類を自分で処理したという。逆に言えば、処理できない場合、うまくいかないケースが多いかもしれない。

　で、自分が思うのは、どっちかなんだと思う。一番よくないのは中途半端に自分でやって、中途半端に任せる。これだと手間がかかるだけで、何もいいことがない。自分はどちらかといえば、任せるタイプだけど、以外と中途半端にやるケースが多く、これはいかんなとたまに思うわけです。というわけで、中国の指導者のマネジメントスタイルから学んだことでした。

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　電車の吊り広告でたまに見かけるこの広告。否定するつもりはまったくなく、ぜひ、頑張ってほしいと思うのですが、別の考え方もありかなと思ったので、メモ。

　「13歳で結婚。14歳で出産。恋は、まだ知らない。」　高校までの義務教育の日本では、中学生で結婚・出産するのは、基本、ありえないことだと思う。でも、はたして、義務教育＋大学でたからといって、「幸せ」になれるかといえば、その保証はない。

　ということをインスパイアしてくれたのは、シーナ・アイエンガー「選択の科学」。インドで生まれ育った彼女の両親は、親戚同士が結婚を決め、母親が23歳、父親が28歳、結婚式当日で初めて顔を合わせたという。日本も昔そうでしたね。で、著者によれば、同じ地域という共通の価値観をもつ取り決め婚の方が、選択肢が多い恋愛結婚よりも長く続くという。なので、13歳で結婚して、14歳で出産することは、あながち、不幸とは言えないと思う。

　で、自分が思うに、これはダイバーシティの話だと思う。大学卒業して働くのも一つの価値観だし、13歳で結婚して14歳で出産するのも一つの価値観、もしくは、教育という援助でサポートするのも価値観。そうした多様な価値観を是とする、これがダイバーシティだと思います。

　ひるがえって、会社でも同じことがいえると思う。昨今、会社でもダイバーシティとかダイバーシティマネジメントとかあるけど、意外と難しい。とくに、日本の企業の場合、「こうするのが王道」的なものがあって、それ以外を排除する（たとえば、銀行でいえば、減点主義のような）ケースがあって、こうしたカルチャーからはダイバーシティが育ちにくいと思う。ヒト、モノに対して寛容になる、これが重要なんだなと思ったのでした。

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今年から自分のなかで一つ決めたことがあって、どんな暑くても、寒くても少なくとも平日はスーツ、長袖シャツ、ネクタイと決めています。

7月も暑かったけど、基本、スーツでした。8月もどんなに暑くても、たぶん、このルールは守ろうと思っています。

クールビズとか、カジュアルとか言われているの中、かつ、この暑い中、なんでスーツ？とたまに聞かれます。

自分が対応するのは、大企業もあるけど、やはり、ベンチャー企業が多い。

ベンチャー企業の場合、たとえば、朝行くと、プログラマーがカップラーメンの残りを放置しながら、シュラフで寝ている、まるで大学の研究室みたいな光景はよくある。

別に、この光景自体は悪いとは思わない。エンジニアが最大のパフォーマンスを発揮するためには、むしろ、こうした環境の方が良いと思う。まちがっても、プログラマーがスーツを着るべしという話ではない。

ただ、会社の場合、すべての社員が、好きな時にきて、好きな時間に、好きなことをする、というのはあまりよくないと思う。

やはり、会社は永続するという前提に立てば、会社法、定款、会計方針などの、いくつかののルールがあって、そのルールのなかで、最大限のパフォーマンスを発揮するように努力すべきだと思う。

というわけで、そうした規律・秩序を守る人が一人くらいはいてもいいかもしれない。というわけで、自分はまずは服装からこの規律・秩序を守りたいという思いです。

で、暑いでしょ？と言われるけど、正直、もうすでに暑いので、半袖だろうが、長袖だろうが、そんなに変わらなかったりします。

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自分は、性格もあるかもしれないけど書斎派と呼ばれる人に並々ならぬシンパシーを感じます。競馬評論で言えば、大橋巨泉、そして、自分の中では書斎派として私淑してやまないのがJ・J氏こと植草甚一氏です。

　　たしか、彼のことを最初に知ったのは何かの雑誌で、ニューヨークのことが滅茶苦茶詳しくて、人からニューヨークのことを聞かれるとなんでも答えることができた人がいたという。でも、彼は、実はニューヨークに行ったことはなく、すべて本・雑誌を通じて知った情報であり、彼が最初にニューヨークに行ったのは65歳だという記事を読んで、世の中には面白い人がいるなあと思いました。この話は、現場とJ・J氏に学ぶインプットの方法をご参照ください。

　実際、彼の著作を読んでいると、本に対する並々ならぬ情熱にすっかり虜になり、ここ10年来私淑しております。自分の文体もたぶんにJ・J氏にならっているところもあります。ちなみに、彼は38歳のとき、江戸川乱歩からこの海外推理小説どこの古本屋にあるの？と問いかけられて、即答でどこにあるか把握していたという。恐ろしや。

　で、J・J氏のスクラップブック展が世田谷文学館で開かれていると聞いて、これは行かねば、と思っていましたが、最終日にてようやく行くことができました。いやー、久しぶりというかはじめかもしれない、文学館でゾクゾクしました。

　活字を通じて彼の文章に接していたけど、はじめて彼の直筆原稿、スクラップブックを見て、改めて几帳面な人だなあと思いました。なにせ、映画評論をしているときは、最初から最後までシーン一つ一つ事細かにメモしないと、評論を書けないという。まあ、いわゆるメモ魔ですね。

　すごいなあと思ったのは、死の直前までも、本、ジャズに対して飽くなき興味を持っていたこと。自分もこうありたいなあと思いました。最近、仕事とかそういったことで忙しかったけど、こういうモノに触れるのも大事だなあと思いました。

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先日、ある方と話していて、発見があったので、シェア。

　これまで「システム思考」という言葉を耳にしたけど、いまいち、腑に落ちなった。システム思考とは、定義によれば、「システム全体で考えること」。で、腑に落ちなかったのが、何がシステムで何がシステムじゃないかよくわからなったというのもあると思う。

　その時、話していたのは、企業の情報システム。そこそこの規模の企業の情報システムは、製造、経理・財務、マーケティングなどのユーザ部門が自分たちの業務に合うシステムとかツールを入れて、その運用はシステム部門というケースが多い。　

　で、その問題点は、「個別最適」になってしまうこと。製造部門で入れていたシステムと似たシステムが別ベンダーによって導入されているというケースは結構あって、統一すればコストは安くなるものの、いままでと操作方法がちょっと違うなどの論理で結局、個別最適になるケースが多い。それで、個別最適を繰り返した結果、企業の情報システムとしてつぎはぎだらけになってしまう。ゲーム理論で言えば、「囚人のジレンマ」的な状態といえるかもしれない。

　　そういう状況において、おそらく必要なのは、システム全体を鳥瞰して、「全体最適」をすること。で、そのシステム全体から全体最適をする考え方がシステム思考なんだと思う。自分の経験上、情報システムの多くの場合は、個別最適するよりも全体最適した方がコスト的に安いケースが多い。

　とはいうものの、全体最適することは簡単なようで結構難しい。たとえば、製造部門が全体を俯瞰して全体最適することはなかなかできない。自部門の論理が優先される。こうした全体をみながら、リソースを配分するのは、たぶん、経営の役割だと思う。

　というわけで、おそらく、情報システム以外にも個別最適の論理が蔓延り、全体最適になっていないケースはいっぱいあると思う。それをシステムとして捉えて、全体最適する、これはとても重要なことなんだなあと思ったのでした。

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　今日の日経の国際面でのマハティール元マレーシア首相のインタビューは勉強になりました。

　彼曰く、日本は中国がイニシアティヴをとっているAIIB（アジアインフラ投資銀行）に参加すべしという。その理由は、１．アジアでの米国の存在感が低下している、２．日本と中国と組めばアジアでの武力衝突ではなく対話によって共存することができる、３．アジア開発銀行などがアジアの資金需要に応えきれていない、という。
　
　これが正しいのかどうか正直よくわからない。まあ、いわゆる、ポジショントークかもしれない。でも、自分が大事だと思うのは、日本の今の論調だと「AIIBは中国がイニシアティヴをとっていて、日本は参加すると中国の言いなりになるので、参加すべきではない」というのがコンセンサスだと思う。それに対して、カール・ポッパーがいうところの反証可能性を示す、ということは大事だと思う。

　たしか、もう６年くらい前になるけど、大河ドラマ「篤姫」にハマっていたときがあります。彼女は、幼いころから両親から「一方聞いて沙汰するな」と躾けられて、どんなときでも一方だけを聞いて沙汰するのではなく、他方も聞いて、納得したうえで、沙汰をする。とくに、桜田門外の変の前の井伊直弼のシーンは印象的でした。彼女のそうした生き方が、いまでもとても印象に残っています。

　　で、これは比較的日常でもよくあることだと思う。会社で、「このプロジェクトが失敗したのは彼の責任だ」と非難しているときでも、実際に彼に話を聞いてみると、違った原因というのはよくあること。

　どんなときでもフェアに意思決定する「一方聞いて沙汰するな」でありたいものです。