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日経ＢＰ田島様よりご献本いただきました、ありがとうございました。

最近、いたるところで耳にする「データサイエンス」あるいは「データサイエンティスト」について解説した一冊。

もともと、統計自体は、何十年も前からビジネスに活用されてきており、今さら、統計という話ではない。では、なぜ、”今”なのか？

やはり、ソーシャル、Ｍ２Ｍ、ウェブなど、様々なデジタル情報が爆発的に増加、くわえて、本書では、データ処理基盤の進歩、使えるデータの整備、人材育成の動きにより、「データ活用のチャンスがより多くの企業に訪れる」（ｐ２６）だからこそ、確率論に基づいた統計のスキルが更に重要になると。

とはいうものの、単に、学校の授業の統計解析をマスターできれば良いという話ではない。むしろ、筆者が主張するのは、「膨大なデータを見極めて、目的を達成するための意思決定に役立つ気付きをえる「目利き力」」（ｐ３８）が重要と指摘する。そして、その目利き力は

１．データを活用したビジネスを活用する力
２．データサイエンスを支える統計知識
３．アナリティクスを実現するＩＴスキル

の3つが必要と説く。

自分も統計を活用（本書でいえば、正規分布くらいまでは使うけど、機械学習まで及びません。。）することがあり、つくづく思うのは会社によってデータを活用しようという姿勢が全然違うこと。「分析力を武器とする企業」（トーマス・H・ダベンポート）では、企業の分析力にはステージに分かれていると説いているように、Excelの四則演算で十分な会社もあれば、SPSS等を利用して、高度な統計手法を駆使している会社もある。

そういう意味で、本書で指摘している「筆者は企業経営層の方々に「データサイエンティストとは何者か」と聞かれたら、まずは「データサイエンスという言葉の定義を合わせましょう」と回答するように心がけている。」（ｐ２４２）という主張は尤もだと思う。

Excel、SPSS、いずれも共通しているのは、やはり、データ・数字をもとにビジネスを展開すること、そして、他社にまねできないビジネスを展開すること（イノベーション）。そして、イノベーションを生むには、本書では次の3つが必要と説く。（ｐ２２８）

１．適当な解で満足してはいけない
２．普遍的だと思われている事象であっても漫然と処理してはいけない
３．妥協せずやり抜く

自分が思うに、データはモノごとの状態を客観的に提示してくれるものだと思う。たとえば、甘いだけだとわからないけど、糖度10%といえば、客観的に提示しているといった類だ。そして、　当たり前と思われていることをも漫然と処理せず、データに即して検証することでイノベーションは生まれるのかもしれない。そして、日本からもデータサイエンスを通じてたくさんのイノベーションが生まれたらこれほど素晴らしいことはないと思う。

本書は、データを活用したビジネス、統計の基礎、アナリティクスを実現するＩＴスキルがコンパクトにまとめられており、そして、それを使ってどうイノベーションを誘発するか、を考えさせられるよいヒントになりました。

データサイエンス超入門 ビジネスで役立つ「統計学」の本当の活かし方 (2013/11/07) 工藤卓哉、保科学世 他 商品詳細を見る

分析力を武器とする企業 (2008/07/24) トーマス・H・ダベンポート、ジェーン・G・ハリス 他 商品詳細を見る

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レビュープラス様より、「爆速経営―新生ヤフーの500日」を頂きました。ありがとうございます。

自分の経験から言うと、組織を変えるのはすごく難しい。

とくに、規模が大きくなればなるほど、大規模に組織を変えようとすると、それに反対する抵抗勢力がでてくる。そして、その抵抗勢力との間で妥協すると、結局、骨抜きになって何も変わらない。こういうシチュエーションをよく見てきました。

では、どうやって組織を変えるか？

この本にはこのヒントがあると思う。

　まず、トップが決断する、決断するのは、ソフトバンクの孫社長、彼が主宰する社内大学「ソフトバンクアカデミア」で、あるヤフーの元社員で受講生がヤフーを「MOTTAINAI」（もったいない）と主張。それはヤフーは、インターネットについては日本一の会社であるものの、「スピード感の欠如、過度なリスク回避志向、そして、組織の風通しの悪さ。症状だけから判断すれば、ヤフーは典型的な「大企業病」だ。」（ｐ３８）。そして、孫社長は、宮坂氏をトップとしてヤフーの経営体制を変えことを決める。

　新しい体制で何を変えるか、まず、新生ヤフーの理念を「僕らは課題解決エンジンを目指し、何よりもユーザーファーストを考える」（ｐ８２）として決める。その理念を「大企業病」である組織全般に伝えるのは難しい。彼の言葉を借りれば、

「何だろう、『王様は裸だ』という感じですよ、ある種。普通、改革者って浮くわけですよ。周りから何だあいつ、ばかじゃねえとかいわれるわけですね。疲れますからね、リーダーシップって。（ｐ８４）

これもわかるなあ、たとえ、社長であっても、全然違う方針を打ち出せば、やはり、”浮いてしまう”、でも、最初は浮くかもしれないけど、積み重ねるうちに徐々にフォローする人が増えてくる。そして、ユーザファースト、課題解決という理念をもとに、２０１ｘ年までに営業利益を2倍にすべく、１．オンリーワン、２．異業種最強タッグ、３．未踏領域への挑戦、という３つの戦略を打ち出す。

　その後の、ヤフーの快進撃については、あえて、ここで説明する必要はないでしょう。ユーザを第一にして、早く意思決定をする、名実ともにヤフーは爆速経営の会社になりつつあると思う。

　そういう意味で、この本は、”サクセスストーリー”ともいえる。で、サクセスストーリーと冒頭の組織改革できない会社の違いは何か？おそらく二つあると思う。一つは、トップの意思、ヤフーでいえば、孫社長の危機感ともいえる。そして、もう一つは、宮坂氏の情熱。ヤフーを変えたいという気持ちがなければ、”浮いたまま”になってしまう。最初は、”浮いている”けれども、情熱をもって、まわりに接することで、どんどん社内にフォロワーを増やす、この2つなんだろうと思う。

　ＥＣ無料化のところについては、現在起きている事象なので、なかなか書きにくいところもあろうと思いますが、基本的にこの”組織改革”がちゃんと書かれていて、良い本だと思いました。

爆速経営 新生ヤフーの500日 (2013/11/07) 蛯谷 敏 商品詳細を見る

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最近思うこと。

いうまでもなく、会社を経営するにあたって重要なのは、売上を増やして、コストを減らすこと。

これは当たり前なんだけど、とても難しい。

とくに、難しいのは売上を増やすこと。自分では売上を増やしたいけど、こればっかりは相手がある話なので、そうやすやすと売上が増えるわけではない。で、どうしたら売上が増えるか？まず、やっていけないことをあげたい。

売上が減る場合にしてはいけないこと、それはたった一つで、”何もしないこと”

これも当たり前なんだけど、やはり難しい。

たとえば、自分の知っている例では、システム子会社。システム子会社は、その名の通り、親会社がそれなりに大きく、情報システムを開発・運用するにあたって、システム子会社を作る。システム子会社の役割は、親会社の情報システムの開発・運用をすること。なので、取引先は、親会社のみの場合が多く、”何もしなくても”食べていくことができる。

これはこれで悪いという話ではないし、システム子会社を否定するわけでもない。むしろ、全部、大手にアウトソーシングするよりは自社でコントロールした方が効率的な場合もある。

ただ、問題があるとすれば、やっぱり、”何もしなくても”食べていくことができること。これは親会社の業績が未来永劫順調と仮定すれば、”何もしなくても”食べていくことができる。ただ、世の中、何がおこるかわからない。順調だった親会社が突然何かの拍子で業績が傾き、システム子会社の面倒を見れなくなる、ということも確率としてはゼロではないし、それなりにこうしたケースはある。

そういうわけで、何もしなくても売上があがるビジネスの場合、一度、ハシゴを外されると、そのダメージは大きい。

じゃあ、どうするか？

なるほどなぁと思ったのが、泉井純一氏の成功手法。彼は、昭和４０年代終わりにガソリンスタンドを経営していて、かなり儲けていた。そこで、自動販売機ビジネスに手を出したものの、”餅は餅屋”で、失敗し、ガソリンスタンドはすべて他人の手に渡り、一文無しに陥る。一文無しでも彼は、縁のある人に500円の醤油引換券を送る：

縁のある人には必ず贈り物をする。その身分に贈るのではない、その人に対して贈る、という信念だけは、曲げずにいました。だから贈る人数は増えるいっぽうで、百人くらいにはなっていました。だから一人5百円でも全部で５万円になる。そのカネがない。そんな自分がまた、惨めに思えてなりませんでした。
ところがその５百円の醤油券ががまた、僕が再出発するきっかけになりました。
「夢のまた夢　ナニワのタニマチ」ｐ９７

その贈り先の一人のシェル石油の課長から、彼が生活に困っているのではないかと察し、余っているところから石油を集めて、シェル石油に卸すという救いの手を差し伸べる。結果、彼は、このビジネスで大成功し、バブルのなかで、大儲けして、相撲などのスポーツ界の”タニマチ”となる。ただ、脱税と贈賄罪で１９９６年、逮捕、懲役２年の実刑判決を受ける。

彼のタニマチの部分はともかくとして、”縁のある人を大切にする”という姿勢は学ぶところがあると思う。

やっぱり、”縁”は、何かしらの必然性があって、”結び付けられた”のであって、やっぱり、それを大切にしないといけないと思う。そして、”何もしない”と確実に縁は生まれない、だからこそ、”縁結び”をすべく、外に目を向けることが重要かもしれない。

というわけで、売上が減ったらどうするか？　”縁のある人を大切にする”　これは一つのアプローチだと思いました。

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Facebookに投稿したら、いろいろな有益なコメントをいただけたので、まとめてみました。

はじめに、これは、一般的な話であって、特定の企業の話ではありません。

アナリストのとき、不思議に思っていたこと。それは、ある企業が、最新鋭の豪華なオフィス、あるいは、立派な自社ビルを建てると業績が落ちる会社が多いこと、もちろん、例外はあります。

一般的には、良いオフィスに引っ越す→社員の士気があがる→それに従って業績も伸びる、と考えられるのだけど、意外と業績が落ちる企業があって、いままで不思議に思ってました。

それで、最近、思っているのは、これって謙虚さの問題なのではないかと。

結局のところ、ビジネスは泥臭い。どんな企業であっても、1円でも多く稼ぐために、お客さんが喜んでもらえるように工夫して、期待に応えるように精一杯尽くす。そして、次のオーダーがもらえるように、お客さんに粘って、這いつくばる。まさに、事件は現場で起こっているのであって、会議室では起きていない。やっぱり、泥臭くないビジネスはあり得ない。

で、自分の仮説では、豪華なオフィス、立派な自社ビルに移ると、”俺たちはすごい”とばかりに、こうしたお客さんのために粘って、這いつくばる姿勢が、知らず知らずのうちに失われるのではないかと。そして、その積み重ねが業績の悪化につながると。

という意味では、オフィス移転、自社ビルを建てることは悪いことではなく、むしろ、たとえ豪華なオフィスに移転したとしても、”常にお客さんに尽くす謙虚な心”、をキープするほうが重要なのかもしれない。

まあ、システム開発のような、お客さんとの接点がそれほど多くない職種の場合は、なかなか難しいところもあるかもしれないけど、やはり、マネジメントの気持ちの持ち様ともいえるかもしれない。

それで思い出したのが、最近、読み返した稲盛さんの本。こんな一節があって、目から鱗が落ちました。彼は、”会社というものはトップの器以上には大きくならない”として、ではどうやってトップの人格を高めるかについて、こう指摘する

　そこで私は、「人のために尽くす」ということを経営の基本におき、人格を磨かれたら良いと思います。たった一回しかない人生です。その人生を二十数店舗、売上わずか20数億円で終えるより、「同じ一生なら、もっと多くの人から喜ばれるよう経営してみよう」と思い、経営するのです。
　実は、人間が一番強くなるのは、執着から解脱した時なのです。「儲けたい」、「偉くなりたい」、これはみな欲望です。もちろん、この執着、欲望から完全に抜け出すのは無理ですが、「人を喜ばすために」と考えれば、その分我良くが引っ込みます。心が高まっていくのは、実はここからなのです。　「新版・実践経営問答　こうして会社を強くする」　稲森和夫　盛和塾事務局（編）ｐ３１

儲けたい、偉くなりたい、豪華なオフィスに引っ越したい、誰にだって欲望はある。だけど、その欲望のまま突っ走ることが、お客さんの満足とは限らない。だからこそ、お客さんのために尽くす謙虚な心が大切と思いました。

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直接のご面識はないのですが、クレイア・コンサルティングの調 祐介さんが、ブログ記事「プログラミングなんて必修にしなくていい論」に、かつてこのブログに投稿したプログラミング科目を必須にすべき3つの理由をご紹介いただきました。どうした形であっても、取り上げていただけることは歓迎すべきことですので、まずは、御礼申し上げます。

　とはいうものの、タイトルは、”プログラミングなんて必修にしなくていい論”、以前、投稿した内容は、プログラミング科目を必須にすべきという主張なので、こちらと真逆の主張です。ただ、重要なのは、弁証法的というか、お互いの主張をぶつけることで、さらに議論を深めていくのは重要と思うので、あえて、”反論”したいと思います。

「プログラミングなんて必修にしなくていい論」

調さんの記事は、No–You Don’t Need To Learn To Code を基にしていて、とてもよく日本語にまとまっています。

このオリジナルの主張をかいつまむと、

・プログラミングすることは楽しい、でも、一人前になるためには、１０年くらいかかるし、常に勉強しなくてはいけない。

・プログラミングは問題解決の道具に過ぎない。そして、プログラミングをマスターしたからといって、世の中のすべての問題を解決できるわけではない。もっとも大きな問題は人間の内部に根差した予測できない問題であることが多く、これはプログラミングでは解決することはできない。

・それでも、プログラミングに興味があるのであれば、かわって、プログラマーを理解すべき。プログラマーは、ビジネスミーティングなど”邪魔”されるのが何より苦手。だから、彼らを理解する、あるいは、ビジネスの言葉を彼らにわかりやすく翻訳することは大切。

・むしろ、プログラミング時代を学ぶより、ソフトウェア、ネットワークがどのようにして動いているのかをしることが大事。車の設計を知らなくても運転はできるけど、車の構造を知るとより深く対応ができるのと同じ。パイソンのコードなんか書くよりは仕組みを知ることのほうが重要。

・人生は短い、モノづくりはたくさんある、プログラミングだけがモノづくりじゃない、文章を書いたり、音楽を演奏したり、などやることはいっぱいある。何をすべきか賢く選択すべき。

職業としてのプログラマ

　筆者の主張はだいたい共感できるし、なるほど、と思われるところもそれなりにある。

ただ、筆者のスタート地点と自分のスタート地点は違っていると思う。そして、彼女のスタート地点は、”職業としてのプログラマー”ということだと思う。

　世の中には、プログラムを書いて、収入を得る、職業としてのプログラマが多数存在する。結局のところ、システムを作るうえで、プログラマは必須であり、インド・中国にアウトソーシングしているところもあるけど、日本国内においてもプログラマとして生活をしている人はたくさんいる。そして、自分の知ってるプログラマも、彼女が指摘するように、邪魔されるのを何よりも嫌うし、視野が狭いといわれたら、そうかもしれない。

プログラマというキャリア

結局のところ、これはプログラマとしてのキャリアはどうあるべきか、という話なのかもしれない。よく言われるのは、プログラマ３５歳定年説。システム会社に新卒で入って１０年くらいはプログラマをやるけど、１０年くらい経過して、１．管理職へのシフト、２．新しい技術のキャッチアップの限界、３．体力的な限界、などで３５歳がプログラマーの限界といわれている（ただ、これは前から言われていて、かつ、最近では、管理職はともかくとして、技術、体力はあまり関係ないようにも思われる）。

　 ３５歳限界説はともかく、一生の仕事として、職業プログラマーができるか？という話だと思う。

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先日、東京だけど、京都料理を食べる機会があったので、ふと思い出したこと。

ベースは東京なので、京都にいくことは、それほど多いわけではないけど、京都にいくと必ずと言っていいほど通う店があります。

何がきっかけで、その店を知ったのかは思いだせないけど、京都のただでさえ分かりにくい路地のさらに分かりにくいところにあり、最初の訪問は迷って30分もかかりました。

そんなひっそりした店だけど、味はすばらしい、季節ごとに活かした素材、その素材を活かす出汁、おかみさんのサービス、器、店の雰囲気、何をとっても言うことがなく素晴らしい店です。

で、その店、近年ミシュランに登録されたようで、一見さんが増えているという。店としても、顧客の拡大が見込めるので悪い話ではないと思う。

でも、この間、ひさりぶりに行こうと、食べログを見たら、”店の人が常連さんばかり贔屓している”みたいな書き込みがあって、その心ない書き込みにちょっとがっかりした。

その店は、初めていったときも、どんなときも、店の方が丁寧にお迎えいただき、帰る時も、路地を曲がるところまで、ずっとずっと手を振ってお見送りいただいて、いつも恐縮しているくらい。たしかに、何度も通っている人には積もる話もあるだろうけど、誰にでもきっちりサービスを提供するところです。

そういう意味で、”一見さんお断り”というのは、本当にクオリティの高いサービスを提供するには必要なことかもしれないと思いました。

そして、この話、ネットにも共通するところがあると思う。

現状のネットでは、自分の個人情報がネットに掲載されることがしばしばある。それがうれしいこともあれば、のせてほしくない情報がのせられることもある。とくに、検索大手グーグルの場合、情報削除に関しては保守的で、消してほしいとリクエストを出しても、なかなか消してもらえない。先の京都の料亭の話であれば、ミシュランに載せてほしくなくても、載ってしまう（それはそれで名誉だけど）ケースに似ているかもしれない。

やっぱり、世の中のあらゆる情報を検索できることはいいのだけど、”検索される側”としては提供したくない情報もあるし、”ネットはすべてオープンな世界なので、なんでもシェア”というのはありえない。

で、どうするか？一つは、ＥＵのプライバシー保護議論で出ている”忘れられる権利”が一つのアプローチかもしれない。

忘れられる権利は、”個人データ管理者はデータ元の個人の請求があった場合に当該データの削除が義務づけらる権利”(Wikiより）であり、個人の請求で、その個人のデータを”忘れることができる”権利。

京都の料亭はわからないけど、すくなくとも、ネットで自分の情報が掲載されていて気持ち悪い、というのは、この権利が広まれば、もしかしたら、軽減されるかもしれないです。

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　ヤフー、ＥＣ無料化が発表されました。

　これはいろいろなところで論じられているので、多くを語る必要はないけど、自分はとても期待している、いままで、場所代を払わなければいけなかったものがタダになる。

　タダになることによって、いままでリーチできなかった人も、”ヤフーのＥＣが無料だからやってみよう”という気になるだろうし、それによって、裾野が広がることはとても大切。一部には、消耗戦という見方もあるみたいだけど、下手に戦力の逐次投入をするよりは、一気呵成にシェアをとる方が兵法の理にかなっていると思う。

　さて、この話の本題、自分はむしろリーダーシップという点を評価したい。基本的に、こうした意思決定は、ＥＣ事業部にとっては、勘弁してほしい話だ。これまでの手数料の売上が激減してしまうため、トップセールスにしてみたら、これから何をよりどころにして売っていいか、わからなくなる。

　そして、会社のマネジメントとして、営業の力が強いマネジメントであれば、こうした決定はほぼ確実にしない。これ自体は普通の会社の意思決定なので、マネジメントがダメという話ではない。でも、それをあえて、取っ払って無料にしてしまう孫さんの実行力、リーダーシップだからこそできる話だろう。彼は、vodafoneのときも、6割勝てる見込みがあったので、買収したと言っていて、今回も同じ腹積もりなんだろう。

　それで思いだしたのは、ＧＥの例。ＧＥは、インダストリアル・インターネットにみるＧＥの経営力にも書いたように、いままでのハードウェア路線から、ソフトウェアもやろうとしている。

　もちろん、その意思決定にあたって、ハードウェア部門から反発もあったと思う、だけど、あえて、前に進むために、意思決定をした。もちろん、企業価値という観点からは、こうした意思決定は、最初は馬鹿げているかもしれないけど、あとあと、ターニングポイントになる場合が多い。もしかしがら、”馬鹿げた意思決定”こそ、世界を変えう上で重要なことかもしれない、と思いました。