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先週、読んだ本で、印象に残りました。

先日、倒産のことを勉強する機会があり、事業再生ADRと会社更生法は違うという話があって、いまいち、整理できなかったけど、これを読んで、その違いをとてもクリアに理解できました。
かい
林原という大企業がなぜ会社更生法を適用するに至ったのか、当事者の視点で事細かに語られています。

そして、自分の理解では、同族経営への警鐘という点では、やっぱり、ガバナンスだと思う

自分の会社を財布と思って、いくらでも、お金を引き出せると錯覚してしまう、その感覚が破たんにつながった。たぶん、家事ので溶かした大王製紙の元会長と話は似ていると思う。

で、どうやって、ガバナンスを確保するか。やっぱり、現状をきちんと理解することがまず必要だと思う、彼は1日3時間しか会社に出社せず、経理などはすべて弟に任せ、カネが欲しいときだけ、弟に要求したという、これは健全ではないよね。

で、彼は、会計監査人を置いていれば、こんなことにならなかったのにと語っているけど、例の上場している大王製紙でもこんな事態があったので、万能ではない気もする。むしろ、私利私欲を捨てる、ということかなあと。やっぱり、私利私欲がなければ、会社から個人的にカネを借りることはしない。むしろ、会社にとって何をすべきかを考える。これは難しいけど、この難しいことを普通にやる人がやはり偉大なんだなあと思いました。

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最近思うこと。

世の中には、たくさんの”成長”がある。

子供がすくすくと育つのも”成長”だし、企業の場合では、ビジネスを大きくするための”成長戦略”のプランを自分も書いていたりする。

で、成長することはよいことか？

もちちろん、子供の場合は、育ってもらわないと困るので、成長しないといけないし、企業の場合でも、ビジネスが大きくならないと、食べていけない。

というわけで、成長することは良いことだ。成長なくして、何も生み出さない。

ただ、思うに、”どうやって”成長させるかが重要だと思う。

というのは、子供であれば、ひたすらお稽古をさせて、勉強をさせて、子供の成長にとって良かれと思っても、それが裏目に出る場合もある。

企業も同じで、成長を追求するあまり、営業にきついノルマ、あるいは、現場の店員に長時間労働を強いる、ことで、”成長”するケースもある。

自分は人の親になったことがないのでわからないけど、企業の場合は、バランスが難しい。

というのは、”みんな自分の好きなことやっていいし、好きな時間働いていいいよ”と自由放任にする会社は基本的にうまくいかない、やはり、社員がルーズになってしまい、会社に規律がなくなり、別に、成長しなくてはいいやというモードになってしまう。

逆に、きついノルマを課しすぎると、”ブラック企業”的な、ライフワークバランスもない、自分を捨てて、会社のために身を尽くすモデルになってしまう、

と考えると、成長は重要だけど、もっと重要なのは、成長速度だと思う。

車はエンジンをかけて思いっきりアクセルを踏むとエンストしてしまう。

マラソンでも、最初から全力ダッシュでは絶対にフルマラソンは走れない、かといって、最初から歩いていてはよほどのことがない限り時間制限に引っかかってしまう。

だからこそ、長く続けることができる”速度”を決める、これが重要なんだなあと思いました。

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先日、飲み会の席でなるほどなあ、と思ったこと。

以前、たしか、秋元康氏が”一番よくないのは予定調和、それを壊すのが自分の役目”というようなことを指摘していて、その時は、正直あまりピンとこなかった。

で、その飲み会で、こういうことだったのか、と腑に落ちた。

話によると、現在のＦ１レースは、かつての、セナ・プロストがいた時代にくらべて”予定調和”らしい。

技術が発達して、ドライバーがいくら頑張っても、技術にアドバンテージがあるチームが勝つ。すなわち、”予定調和”であると。

だから、彼曰く、”最近のＦ１はつまらない”と。

たしかに、スポーツの世界では、予定調和はつまらない。

たとえば、相撲では、横綱は自身のプライドにかけて負けることが許されない。でも、ときには、予定調和を乱して、平幕の力士が横綱をうっちゃり、金星を挙げることもある。

あるいは、競馬では、先週のオークスでは、ハープスターが確実に勝つといわれながらも、あまり注目されていなかったヌーヴォレコルトが優勝したのは、”予定調和”を壊す良い例だと思う。

そして、思ったのは、この予定調和は企業の組織にも当てはまるかもしれない。

大企業もしくは官庁の場合、最近は少なくなったけど、学歴とか成績順で出世コースを決めるケースがある。

そして、その出世コースのなかで、よほどの失敗をしないかぎり、”予定調和”的にそのポストに辿り着ける。

もともと、旧海軍・陸軍士官学校では、卒業時の成績で出世コースが決まっていたこともあり、その風習が残っているのかもしれない。

ただし、この”予定調和”のよくないところは、やっぱり、組織が硬直してしまうこと。相撲の例であれば、予定調和であれば、平幕力士は永遠に横綱に勝てない。

だからこそ、予定調和を壊すこと、これは組織を活性化する上でとても重要だし、その予定調和を壊すことが経営者のリーダーシップとも言えるかもしれない。組織が上手く動かないと思ったら、予定調和を壊す、これが組織を活性化する一つの取り組みですね。

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最近、新規ビジネスプランを書いたりして思うこと。

こうやったら新規ビジネスは上手くいくというノウハウ本はあるけど、この通りにやっても上手くいかないと思う。

なぜか？

やっぱり、新規ビジネスは考えて、考えて、考えて、考え尽くしたところに、新しいビジネスがあって、”こうすれば上手くいく”というノウハウだけでは、やっぱり、考えが浅くなる。

結局のところ、”これはうまくいきそうだ”と思いつくことはある。これはこれで重要だけど、そういう思いつきはもうすでに大半の人がやっている。だから、新しいことをやるには、その”思いつき”を様々な角度から検討し、本当に上手くいくかを考え、上手くいかない場合はどういうケースかを考え、”これだったら絶対いける”というレベルまで昇華させる、やっぱり、その段階でようやく腑に落ちる。

とくにベンチャー企業の場合、基本は資本力では大企業に勝てない、だからこそ、考えて、知恵を絞って、ひたすら考えて、”これなら間違いない”というレベルまで考える。孫さんは、これを「脳に汗をかくくらい考えるべし」と指摘していて、まさに、その通りだと思う。

と考えると、やっぱり、幼いころから「脳に汗をかく」習慣をつけるというのはとても重要だと思う。それは、ちょっと考えたところで「これでいいや」というのではなく、あらゆる角度から考えて、考えて、考える、こういう習慣ができれば、新規ビジネスに限らず、どんなところにいっても確実に生きる。自分もできているとは思わないけど、やはり、これが必要なんだなと思いました。

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あまりテレビを見るタイプではないけど、土曜日の朝、たまたまたテレビをつけていたらジャパネットたかたのCMに気づきをもらいました。

そのときの製品は、カシオのデジカメ。

この低価格コンパクトデジカメは、スマホの登場で、完全に市場としては縮小傾向。あのキャノンでさえ撤退を発表している。画質もだいたいスマホとデジカメ同じくらいで、かつ、Facebookとの連動などソフトウェアについてはスマホの方が確実に優っている。だから、あえて、コンパクトデジカメを使う必要はないというわけだ。

でも、ジャパネットたかたは、そんな背景とは関係なく、売る。

その売り方は、まずデジカメを活用するシーンをみせる。それは旅での家族の思い出を記録におさめる、そのためにデジカメが必須だと。

そして、高田社長が”今、買わないと損”とまくしたてるｗ

最後に、９９８０円という価格を訴求する。

たぶん、売れると思う。

”今更、コンパクトデジカメなんて誰が買うの？”　ジャパネットたかたは、このテーゼを見事に覆していると思う。

こんなの売れるはずはないとおもっていても、売り方の工夫でいくらでも売れる。

というわけで、”モノが売れない”と嘆いていたら、”売り方を工夫する”、これは重要だと思う。

当たり前といえば、当たり前だけど、ジャパネットたかたからその当たり前を教えてもらった気がします。

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このところ読んだ2冊の本から、いろいろと学ぶことがありました。

ひとつは、カレン・フェラン著「申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。 」、これは、コンサルが会社に入って業績を上げるところが、会社をぐじゃくじゃにしてしまうという話。

もう一つは、大前研一「稼ぐ力」、会社が”突然死”する時代に、どうキャリア形成し、個人の能力を高めるかというテーマ。単に教育にだけではなく、政治・経済・技術まで幅広くカバーしており、さすがな一冊。

前者でとても印象的だったのが、第6章「人材開発プログラム」には絶対参加するな。これは、コンサルが人材開発プログラムを作成し、社員を業績に応じてA,B,Cとランク付けする、これは問題であり、こう指摘する。

社員が将来的にどの程度の能力を発揮するかは未知数なのに、どうやって社員を最初から固定的なランクに分類できるというのだろうか。（ｐ２０７）

将来の未知数が化けたもっとも良い例が、アイン・シュタイン。彼は20世紀を代表する人物に選ばれながらも、父親からできそこない扱いされ、チューリッヒ工科大学の入試におち、家庭教師もクビになり、散々な人生だったものの、友人の口利きでベルンの特許庁の職員になり、そこでも昇進できず、1905年暇を持て余して書いた論文が「特殊相対性理論」、「光量子仮説」、「ブラウン運動」、「質量とエネルギーの等価性」の4本。これが、一般相対性理論につながった。

これと共通する話が、後者の「この国をダメにした「偏差値」を廃止せよ」の議論。彼は、偏差値をこう指摘する。

日本で導入された偏差値は自分の「分際」「分限」「身のほど」をわきまえさせるためのもの、つまり「あなたの能力は全体からみるとこの程度なんですよ」という指標なのである。そして政府の狙い通り、偏差値によって自分のレベルを上から規定された若者達（1950年以降に生まれた人）の多くは、おのずと自分の”限界”を意識して、それ以上のアンビションや気概をもたなくなってしまったのではないか、か考えざるを得ないのである。
本田技研工業を創業した本田宗一郎さんは、従業員わずか25人の小さな町工場のときに「世界のホンダを目指す」と朝礼でリンゴ箱の上から演説していたという。（ｐ１９８）

偏差値も前者でいうところも”ランク”と同じだと思う。そして、いったん、ランク付けした瞬間に、「身のほど」をわきまえてしまう。そして、身のほどをわきまえてしまったら、それ以上の気概をもたなくなってしまう。

難しいのは、誰でもアインシュタインになれるわけではないこと。以前、紹介したフォン・ノイマンにしても、何もないところから天才は生まれない、やはり、生まれつきのものもあるだろうし、育った環境（ファン・ノイマンは規則が複雑なラテン語を完璧にマスターしたという）もあるだろう。だから、偏差値教育をやめたところで、次のアイン・シュタインは生まれるとは限らない。

でも、重要なのは、アンビション・気概をもつこと。志を持たないとなにも生まれない。だから、志を育てることが重要だと思う。

後者では、その解決案として、こう指摘している。

とにかく、日本人がかつての蛮勇、アンビション、気概を取り戻して日本が再び元気になるためには、今すぐ偏差値教育をやめるべきだ。そして、北欧のような21世紀型の教育に移行すべきである。先生は「ティーチャー」（教師）ではなく、「ファシリテーター」（能力を引き出す伴走者）「メンター」（助言者）として、集団教育ではなく個人教育的な能力を増やす。（ｐ２０１）

かつて幕末の吉田松陰は、松下村塾の塾長で”教師”とされているけど、実は”教師”というよりは、孟子を教えに則った”志”を植えつける「ファシリテーター」、「メンター」的な要素が強かったんだろうと自分では思っています。そして、自分も一人でもそうした”志”を育てることができればと、この2冊から思ったのでした。