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　いままで、テクノロジーについて何度か書く機会がありましたが、テクノロジーに対する自分の理解は「波」です。「波」にも、すぐに消える「さざ波」、高く押し寄せる「ビッグウェーブ」があるように、テクノロジーにも、すぐ消える「さざ波」、一大トレンドになる「ビッグウェーブ」があるように思います。後者の「ビッグウェーブ」では、インターネット、モバイル、AIあたりでしょうか。

　で、自分の経験・理解では、この「ビッグウェーブ」に乗りつづけるのは難しいということです。たとえば、やや前の話ですが、前職では、スマホの前のガラケーのソフトウェア開発をしていました。で、世の中に携帯電話が登場しはじめた90年代後半から10年くらい「ビッグウェーブ」が来ました。が、そのあと、iPhoneが登場してスマホという次の「ビッグウェーブ」が来ました。世の中の「波」をちゃんと見ることができる波乗り上手であれば次の「ビッグウェーブ」に乗れるのでしょうが、こうした機を見るに敏はなかなか難しいなぁ、という問題意識を持っています。

　さて、今週の月曜である3月24日（月）、慶應の卒業式に参加しました。卒業式は、卒業後２５年経つとご紹介いただけるイベントです。自分はSFCだったので、日吉キャンパス訪問は在学中も数えるほどでしたが、だいぶ久しぶりに参加してきました。その卒業式で、伊藤塾長の式辞に思うところがありました。いわく、「現代のテクノロジースキルの平均寿命は5年で、短いものだとたった2年半しか続かない。つまり、自分が身につけたスキルは2年半から5年で陳腐化するため、仕事上の新しい挑戦を克服するためにも、学び続ける力が必要なことは明らかと。で、何のために学び続けるのか？それは、個人としての自由独立を得ることであり、それは福澤先生のおっしゃった「一身独立して、一国独立する」の言葉通り、国や社会としての自由独立につながる」と。

　このテクノロジーの「波」の話と、伊藤塾長の式辞、自分の中ではつながるところがありました。テクノロジーの「波」には、「ビッグウェーブ」があるかもしれないが、基本は、永遠に続くことはなく、いつか陳腐化する、たとえ、「ビッグウェーブ」に乗ったとしても、そこに安住しないで、常に学び続けること、それが機を見るに敏につながるのではないかと。もう一つは、テクノロジースキルも陳腐化するので、全部をやらなくてもよいかもしれません。「波」を根気強く待っていれば、「ビックウェーブ」が来るように、「待つ」ということも選択肢の一つかもしれません。気が付けば、最近こうした話を聞く機会も減っており、よい気づきの機会となりました。

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　さて、先日、ある方と「なぜ、目線が高いことが大事なのか？」という話をして、気づきがありました。よく、目線が高いことは大事だといいますよね、じゃ、なぜ、それが大事なのか？目線が低いと何がいけないのか？意外と上手く説明できないのではないでしょうか。

　目線が高いのは何か？というのはさておき、自分はデータサイエンスのセミナーで３つの目を紹介しています。最初の目は「鳥の目」、空に飛んでいる鳥のように遠くから全体を見る「目線」です、鳥瞰ともいいますよね。２つ目は、「魚の目」、魚が泳ぐように、データも過去・現在・未来の時系列でみる目、そして、３つ目は「虫の目」、虫のような、ミクロンも目、鳥の目の逆ですね。

虫の目は、データをモデル化する場合、すべてが上手くモデル化できず、そこから外れる外れ値があります。その外れ値をどう解釈するか。ベストセラー「FACTFULNESS」によれば、人間には、パターン化本能、すなわち、一つの例がすべてに当てはまると思うクセがあり、その思い込みによって誤った分類をしてしまうことを指摘します。だからこそ、パターンに当てはまらない外れ値を「虫の目」で見ることが必要そうです。

で、自分の理解では、目線が高い≒様々な視点からものごとを見るとも言えるかもしれません。たとえば、会社の意思決定の場合、様々な視点があります、実際に意思決定をする経営陣の視点、従業員の視点、顧客の視点、投資家の視点あたりでしょうか。たとえば、会社を買収するという意思決定の場合、買収して会社を大きくしたいという経営陣の視点と現状を維持したいという従業員の視点が一致しないこともあります。一致しないながらも、様々な視点から見ることで、よりフェアで客観的な意思決定ができるのではないかとも思います。

さらに、様々な視点でモノをみるということは、いろいろな立場にたって考える＝「想像」することでもありますよね。自分の知っているトップ営業マンは、いつもお客さんの予算を想像していて、「このタイミングだとこれくらいの予算があって、これを使うと、これだけの効果があります」という営業をしていました。これはお客さんの視点を「想像」した、行為とも言えそうです。というわけで、目線が高い≒様々な視点から見る≒想像する、とも言えるのではないでしょうか。逆に目線が低いということは、相手の想像ができないこと、言ってみれば、相手のことを想像せず独り善がりになることかもしれないですね。自分も往々にして独り善がりになることがあるので、振り返るよい気づきでもありました。

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　さて、先日、ある方とお話をして、なるほど、と思うことがありました。自動車を製造する際のコスト計算の方法です。自動車を製造すると一言でいっても、自動車を製造するプロセスはとても複雑で、ボディを構成する鋼材の仕入れから、エンジン、トラスミッションなどの主要コンポーネント、シート、エアコンといった内装パーツ、さらには、センサーといった電子部品、その数は２～３万ともいわれています。

　で、こうした２～３万の部品から構成される自動車のコストを把握することはとても大変です。かつ、鋼材や半導体は市況によって値段が変わるので、毎回、同じコストになることはないでしょう。で、そうしたなかで、どうやってコストを把握・計算するかといえば、まず、標準的な車のコストを出すそうです。そして、そこから、車種によってボディ、コンポーネント、内装パーツと変えていくそうです。なので、一つ一つについてコストを計算してはとても手間がかかるので、標準を決めて、そこから調整するというアプローチは理にかなっているように思います。

　　この車のコスト計算のように標準を決めて、そこからの違いを認識する方法、ふと思いだしたのが、自分のワインの愉しみ方です。ワインもフランス、イタリア、アメリカ、チリ、アルゼンチン、ニュージーランド、オーストラリアなど世界中で生産されています。そして、フランスといっても、ボルドーがあったり、ブルゴーニュがあったり、ローヌがあったりと、車のパーツ同様、すべてのワインを把握することはほぼ無理でしょう。その難しさがワインの愉しみでもあり、逆に取っつきにくいさかもしれません。

　で、自分の中での気づきは、こうした車のコスト計算のように標準を決めて、そこから違いを認識する方法、これは言い換えれば何かしらの測定方法である「物差し」がワインにも当てはまるのではないかと思いました。たとえば、自分のなかの、ワインの「物差し」は、ニュージーランドワインです。最後にニュージーランドに訪問したのは、もう１０年近く前なので、今はだいぶ変わっているかもしれないですが、自分の中でのニュージーランドワインは「おふくろの味」のような心地良さがあります。それは、クセもなく、クリーンですね。この写真のMATUAもまさにニュージーランドという感じで、クリーンでクセのないソーヴィニヨンブランです。値段も２０００円以下が多くて、お手軽に楽しめます。

　自分の場合、このニュージーランドワインが車でいう標準車です。赤ワインだと、ちょっと繊細だとブルゴーニュで、太陽の光を浴びて力強くて、果実味が強いとカリフォルニアワインあたりでしょうか。標準からどう離れているか、これを意識するようになって、ワインへの愉しみが増したような気がします。日本酒もこういうかんじで判断する方も多いみたいですね。

　さて、この車のコスト計算の話、ニュージーランドワインの話、ふと思ったのは、こうした「物差し」を提供するのは付加価値になるのではないかと。車のコスト計算は、すべての部品を集めてコスト計算したらとんでもない手間がかかります、なので、標準車という「物差し」でほかを比較する。ニュージーランドワインであれば、味覚は人それぞれなので、ニュージーランドワインが合うかどうかは、その人の価値観でしかないですが、少なくとも自分にとってワインを愉しむ上で付加価値になっているように思います。古代ギリシャの哲学者プロタゴラスは、「人間は万物の尺度である」と指摘しましたニュージーランドワインに限らず、いろいろな物差し・尺度があり、この尺度は付加価値でもあり、愉しみでもありそうです。

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自分はルーチン・日々の習慣を守ることを大事にしていて、そのルーチンの一つが本を読むことでもあります。基本は、朝起きて、朝ドラを観て、そこから風呂に入りながら、本を読むルーチンで、その生活をもう１５年近くは繰り返してきていると思います。で、7年前から、どれくらい本を読んでいるのか記録してみようということで、読書メーター(*)で記録してみました。２０１８年からはじめてほぼ９３～９４冊で、その間にコロナなどもありましたが、あまり根本的な生活習慣は変わっていないようで、今年も９３冊でした。まあ、スタイルがちょっと変わったとしたら、アマゾンのサブスク、Ｋｉｎｄｌｅ　Ｕｎｌｉｍｉｔｅｄの利用が増えたかもしれないですね、前から使っていたのですが、ここ数年でラインアップがかなり充実してきました、さらにリコメンド機能もそこまでターゲティングされないので、幅広いジャンルを愉しめて、ちょっとした図書館のようです。まだ、紙の書籍がメインですが、こういうサービスもあるのでこれからは電子が増えるような気もしています。そのなかで、２０２４年今年読んでよかった５冊です。

https://bookmeter.com/users/814464/bookcases/11989034

１．「力道山未亡人」　https://amzn.to/4fzZUZF　―　昭和のスターである力道山が亡くなったのは１９６３年、その後、力道山が残した３０億円の負債は力道山未亡人である田中敬子さんが背負います。その負債をどう整理していくかという縦の糸と力道山が立上げた日本プロレスからジャイアント馬場の全日本プロレス、アントニオ猪木の新日本プロレスの日本のプロレス史という横の糸が折り重なっていて、面白い一冊でした。で、皮肉ではありますが、力道山がいなくなって、新日本プロレスと全日本プロレスがライバル同士、切磋琢磨することで、日本のプロレスが盛り上がったのではないでしょうか、やはり、ライバルは必要ですよね。

２．「わが投資術」　https://amzn.to/3PdgPGL　―　もうだいぶ前ですが、アナリスト時代、何度かタワー投信にプレゼンをして、清原さんをはじめとして資本市場に対する深い洞察に、結果を出すファンドは違うなぁと思っていました。さらに、自分もアナリストとして関わった銘柄も何件かあって、懐かしさがこみ上げてきました。で、この本、清原さんのノウハウをすべて詳らかにした本で、なるほど、と思わせるところが沢山あります。とくに、株価の割安度を判断する指標としてPBRではなくネットキャッシュで判断していて、自分なりの物差しを持つことがパフォーマンスの秘訣なのではと思いました。最後の今後の日本株の指摘、増配・自社株買いは続く、新NISAで個人投資家が激増、政府は株式市場にネガティブな政策はとりにくくなる、やはり、これからそうなりそうですね、改めて清原さんの深い洞察力に感じ入りました。

３．「結局、人生最後に残る趣味は何か」　https://amzn.to/3BJzXJs　　―リンボウ先生は、だいぶ昔ですが、たしかケンブリッジでお目にかかったことがあって、爾来、その深い教養に私淑しております。で、今回の話は、趣味で、リンボウ先生は、趣味をやるなら真面目に取り組むべきで、それは上手な素人ではなく下手な玄人になれと主張されます。下手な玄人とは、歌・絵などの趣味を自己満足ではなく人前で披露することでレベルが上がると。となると、趣味と仕事の境目は曖昧なのかもしれないですね。

４．「カオスの帝王」　https://amzn.to/4iP0ohn　―　この本のサブタイトルは、惨事から巨万の利益を生み出すウォール街の覇者たちで、過去にはリーマンショック、コロナショックなど何度か惨事がありました。こうした滅多に起こらない惨事（ファットテール）が発生すると利益を生み出すユニバ―サ・インベストメンツのストーリーです。自分もこうしたファンドの存在は知ってましたが、当事者も含めて内部まで踏み込んでいて、こういう風にモノを考えるんだという視点が新鮮でした。

５．「黄色い家」　https://amzn.to/3Ds9Ve4　―　最初は退屈な話なのかなと思ってましたが、途中から俄然面白くなってきて、一気に読みました。主人公のわたしと母親の知り合い黄美子さんの物語で、黄色い家での同居生活での出来事、以上ではありますが、登場人物の感情、軽快なストーリー展開で一気に読める本でした。

　

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　先日、ある方から面白い話をお伺いしました。テーマは、「なぜ、日本のIT化は遅れているか？」ということです。たしかに、先日、発表されたＩＭＤの世界デジタル競争力ランキングだと日本は31位（昨年は32位）と1ランク上がっていますが、シンガポール、米国などにくらべるとだいぶ溝をあけられています。

　その方の話では、世界デジタル競争力を見ると、日本はモバイルブロードバンドの普及だったり、ロボットの流通だったり、ソフトウェア著作権保護などの分野では日本のレベルは高いものの、国際経験、デジタル技術スキルが低いことが要因だと。たしかに、最近は大企業では、デジタル技術スキルを向上する研修などが必須のところが増えていますが、中小企業などでは、なかなかそこまで手が回らないですよね。これは実感として納得できるものであります。

　さて、この話で思い出したのが、ＩＢＭの話です。いまは大分変わってしまったと思いますが、かつて、外資を中心にＩＴ企業のトップ・マネジメントの大半がＩＢＭ出身者で占めていました。オラクルとかセールスフォースとかですね。そして、実際にＩＢＭ出身の方に、「どうしたらＩＢＭは人材輩出企業になれたのでしょうか？」と聞いたことがあります。その答えは「とにかく研修といった学びの機会が多かった。単なるスキルだけではなく、いろいろな研修を受けたことが役に立っていて、IBMには継続して学習する文化がある」という回答で、なるほど、ハラオチした記憶があります。

　自分の感覚だと、プログラミング、データ分析、ＡＩ、クラウド技術のようなデジタル技術スキルは、日進月歩で進化するので、「一回勉強すればスキルが身につく」、という話ではなく、継続的に学習をしないと、すぐに陳腐化、磨いたスキルが錆びてしまうように思います。実際、自分もその昔、プログラミングをやっていましたが、今はほとんどやっていないので、プログラミングの考え方自体は理解していますが、スキルとして使えるようになるには相当なリハビリが必要そうです汗　という意味で、デジタル技術スキルの場合、「継続して学習する」という要素がきわめて重要な分野と思われます。

　こうした継続的な学習が必要なデジタル技術スキルをどう取得するか？自分の場合は、幸いなことに大学・大学院の時代にこうしたスキルを取得できる機会がありました。が、これは独学ではできなくはないですが、相当の努力が必要そうです。なので、IBMのように、デジタル技術スキルに限らず、継続的な学習の機会を提供してくれるのであれば、これに乗っからない手はないですよね。何といっても、会社でキチンと仕事をすることが前提ですが、給料ももらえて、スキルも取得できて、さらに、継続的に学習できるので、錆びずにキープできるのですから。企業にとっては大きな経費負担ではありますが、、錆びないスキルをもつ優秀な社員を抱えることができるので、Win-Winな関係でもあります。

　で、最初の話に戻ると、「日本のIT化が遅れている」という点は、IBMの「継続して学習する文化」に学ぶところが多そうです。デジタル技術スキルならびにどんなスキルでも「一回勉強すれば身につく」ものでなく、錆びないように磨き続けることに価値があるように思います。なので、デジタル技術スキルの資格もありかもしれないですが、継続的にスキルを磨く要素も必要かもしれないですね。あるいは、就職・転職する際、「どんな研修がありますか？」よりも「継続的な研修の仕組みがありますか？」の方がスキルアップできる企業かもしれないですね。

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「アクティビズムを飲み込む企業価値創造」(手島直樹著、日経BP）を読みました。もう、だいぶ前ではありますが、自分もアナリストとして、上場会社をカバーすることがあり、どうやって企業価値を上げるかについて、事業会社と議論した経験がありますが、そこから、モノ言う株主であるアクティビストの立ち位置がだいぶ変わったように思います。

何が変わったか？やはり、自分がアナリストをしていたときも、アクティビストはいましたが、どちらかといえば、マイナーで、当時の雰囲気は「敵対的買収はありえない」、といった、総じてアクティビストに対してはネガティブな印象であり、どうやって強請ってくるアクティビストを上場会社は排除するかにエネルギーを注いでいたように思います。

　そこから、現在では、アクティビストに対する受容度はだいぶ変わったように思います。やはり、現状では、東証の要請もあるでしょうが、上場企業であれば株価を意識して経営すべしという考え方が少しずつ浸透してきたように思います。それは、現金など過剰に持っていて、かつ、株価対策をしていない上場会社に対して、アクティビストが自社株買い・増配を要求することは、もはや排除すべきことではなく、受け容れる土壌が育ってきたように思います。

さて、本書では、「アクティビズムを飲み込む企業価値創造」というタイトルで、アクティビスト的な考え方を「処方箋」として経営に取り組むべしと理解しました。まず、アクティビストによるアクティビズムには、良いアクティビズムと悪いアクティビズムがあり、良いアクティビズムは、アクティビストが対象とした会社について長期的な視点で会社の経営改革を促し、会社のポテンシャルを引き出すアクティビズム、一方、悪いアクティビズムは、一瞬の自社株買い・増配要求をして、それで終わってしまう「残念な」アクティビズムと定義しています。まあ、アクティビストも出資者が出資するファンドの一つであり、短期的にリターンを求める結果として、「悪い」アクティビズムなアプローチもあるので、一概に、良い悪いは定義するのは難しいかもしれないですね。

　良い悪いはさておき、アクティビズムには大きく分けて２つの手法があると指摘しています。まず一つは、グレハム流古典的なアクティビズム、ベンジャミン・グレハムはバリュー投資の概念を生み出した投資家で、バリュー投資は会社の価値と株価の間に乖離に投資をするスタイルです。グレハムのアクティビズムという点では、ある会社が時価総額を越えるレベルの社債を保有しており、その過剰資産を特別配当として株主還元を要求しました。会社の資産・資本をコントロールするキャピタル・マネジメントがグレハム流古典的なアクティビズムと指摘します。

　もう一つは、バフェット流現代アクティビズムで、資産・資本をコントロールするキャピタル・マネジメントのみならず、場合によっては取締役を派遣するなどして、経営や事業戦略まで踏み込んで価値向上を目指す、いわゆる、プライベートエクイティに近いアプローチかもしれないですね。で、株式取得から売却までのプロセスのなかで、大事なのがエンゲージメント。アクティビストとしてもリターンを上げるために会社に変革をしてもらいたい。一方で、会社としてもいろいろな事情もあり、すぐに変革できないときもあり、エンゲージメント（対話）を通じて、合意形成を目指すといったところでしょうか。

　　この本の結論は、こうしたアクティビズムの手法は、キャピタル・マネジメントを含めて有効な手法であり、ターゲットになる前に「処方箋」として実践すべしと。これはそうですよね。たとえば、クロスボーダーのM&Aが盛んな業種であれば、いつ敵対的買収を提案されるかわからない、だからこそ、ターゲットになる前に、株価を上げる。これはアクティビズムの手法を反面教師として実践することでもあります。で、今年になって新NISAも始まったこともあり、株が身近になってきたように思います。そして、上場企業がアクティビズムの「処方箋」を取り入れて、株価を上げる努力をする、こうした絶え間のない努力をしている会社に投資したいですね。

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　ちょっと前のことですが、「となりのトトロ」を観ました。最初に観たのは、たしか、小学生のころで、「火垂るの墓」と同時上映でした。１９８８年上演なので、もう３６年も前なのですね。いつ見ても、新しい気づきがあって、年月が経っても色褪せない素晴らしい作品でもあります。

　今回の気づきは、サツキの電話のシーンですね。となりのトトロにはネタバレがないという理解ですが笑、入院しているお母さんの病状が悪化を知らせる電報が届きます。そして、サツキは、取り乱して、お父さんの大学の研究室に電話をかけるのですよね。令和の現在では、電話そのものも減っていますが、となりのトトロの時代設定である昭和３０年代では、サツキからの電話を電話交換手が物理的にプラグを差し替えて、大学の研究室に取り次いでいました。

　この電話交換手、今では、存在しませんが、その昔、担当したことがある方にお話をお伺いしたことがあって、楽な仕事ではないようです。というのは、サツキは、明確に大学の研究室を明示していましたが、曖昧な宛先もあったらしく、相応のコミュニケーション能力が求められたようです。あるいは、警察・救急・消防などの緊急通報についても、電話交換手が窓口として取り次ぎ、気を遣う仕事だったようです。とはいえ、物理的に電話プラグを交換するという作業は電子的な電話交換機に置き換わり、電話交換手はもはや存在しなくなりました。

　さて、先日、久しぶりファミレスのバーミヤンに行く機会がありました。最近のファミレス、注文はタブレット、配膳は配膳ロボット、会計はキャッシュレスと、場合によっては全くスタッフと接することがなく、無人で完結できることに驚きました。自分の知っているファミレスは、ウェイターがメニューを渡して、それを選んで、配膳してもらい、お会計もお願いするスタイルでしたが、注文・配膳・会計と無人で完結できるようになりました。というわけで、電話交換手がいなくなったように、ファミレスではウェイターがいなくなる日も近いかもしれないです。

　電話交換手とウェイター、いずれも、DXというか、電子化によって、仕事がなくなる業種ではあり、「寂しい」という見方もできますが、一方で、電話交換機で電話のキャパシティは増え、そして、レストランの自動化では、スタッフの費用も削減につながり、結果的に、料金につながるのではないでしょうか。

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さて、「第百一師団長日誌　伊東政喜中将の日中戦争」を読みました。もともと、師団長というポストが、具体的に何をするのか、興味がありました。で、日誌の主人公の伊東中将は、明治１４年（１８８１年）生まれで、明治３７年（１９０４年）の日露戦争にも出征し、昭和１２年（１９３７年）、５６歳で予備役編入後も、同年の盧溝橋事件で日中戦争が勃発したことで、１０１師団長に就任。この日誌では、昭和１２年の師団長就任から中国廬山で負傷するまでの約１年にわたって日々の活動が詳細に記されています。

　自分の理解では、師団とは単独で一つの作戦が可能な集団、会社でいえば、営業だけでは会社を運営できません。営業があり、場合によって製造があり、事務があってはじめて会社は成立します。というわけで、師団はさしずめ会社の社長みたいなものでしょうか。実際に、１０１師団は、２つの旅団、１５の大隊から構成されていて、構成人員は２５，０００人くらいで、大企業の社長以上のステータスだったのではないでしょうか。

　ただ、一口に社長といっても、所有権（株式）を持っているオーナー社長もいれば、入社して順調に出世街道を歩んで社長になったサラリーマン社長があります。師団長の場合は、後者のサラリーマン社長ですね。旧日本軍の場合は、天皇陛下の軍隊という建付けなので、ボスは天皇陛下ですが、親任された師団長は自由に指揮できたかというと、伊東中将に限ってはあまりそういう状況ではなさそうです。

　そもそも１０１師団は、盧溝橋事件から飛び火した第2次上海事変に対応するための特設師団でした。もともと、昭和６年（１９３１年）の第1次上海事変では、２個師団で、上海周辺をコントロールできましたが、戦線拡大に伴い、特設師団の投入を決めました。特設師団は、ある地域に根差した通常師団ではなく、急遽、東京・神奈川を中心に招集した部隊から編制されました。通常師団の場合、

　この特設師団の難しさは、やはり、急遽集めた人員なので、訓練も十分とはいえず、伊東中将の思うように動いてくれなかったようです。会社もそうですよね、通常師団であれば地元で新卒を採用してじっくり育成するということができたのですが、特設師団の場合、ある程度、経験採用でフィルタリングされていますが、戦闘時はともかく、上海の警護任務では士気が低下したり、やはり「同じ釜の飯を食う」仲間でないので、そのモチベーションの維持が大変だったようです。

　くわえて、上からのプレッシャーもあります。１０１師団のミッションは何度か変わります。まず、最初は、第2次上海事変の対応として、１０１師団のミッションは上海近郊の要衝大場鎮の攻略ですが、2個師団で対応できていたのを、中国側も戦力増強したこともあり、特設師団投入を決めました。というわけで、相手もなかなか手ごわく、日によっては予定した場所に辿り着けなかったこともしばしばあり、上位の軍司令部からは、「何グズグズしてるんだ？」的な上からのプレッシャーがあったようです。一方で、激しく戦果を交えているため、消耗戦の様相もあり、負傷した人員の補充、装備の補充など、伊東中将が丹念に把握し、補充をリクエストするなど、選ばれし師団長という立場といえども、苦労が多く、大変だったのだろうなあ、としみじみ思います。ちなみに、伊東中将は、廬山にて負傷したあと、日本に戻り、その後は、１０１師団で戦死された家族の訪問をライフワークにされました、大変な仕事ながらも、部下を心から思う慈悲にあふれた素晴らしい方だったようです。

　最後に、会社の社長がある分野に特化したスペシャリストでなく、経営全般を担うゼネラリストのように、師団長もゼネラリストです。が、伊東中将は、長らく砲兵出身で、砲兵学校長も経験されるなど、当時の陸軍の砲兵の権威でもありました。日誌でも、どうやって砲兵を運用するか、かなり細かい記述があります。ただ、この砲兵にくわしいことが逆に仇になっているところもあるようで、伊東中将の後任の斎藤師団長は、「第１０１師団は火力戦闘、なかんずく砲兵の使用に重点を置けるに反し、第１０６師団は歩兵独力の夜襲に重点を置きたるが如し、いずれを可にするかは状況に依るも、小官は今少しく夜間戦闘を重視するの必要を痛感す」（ｐ５４９）と、伊東中将は砲兵火力を重視して、効果があると思われる夜間戦闘は消極的だったようです。とはいえ、この夜間戦闘も旧陸軍の伝統芸として太平洋戦争で繰り返しますが、米軍相手には通用しませんでした。それはともかく、会社でもありますよね、営業出身の社長が自分の営業手法に絶対的な自信をもっていて、他の営業手法も提案されても、「このやり方ではダメ」と否定、こうした否定が会社を衰退させるのは、よくある話です。というわけで、ゼネラリストはゼネラリストに徹する、こうした態度が必要なのかもしれないですね。

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 　普段、劇場に映画を観に行くことはあまりないのですが、先日、たまたま、時間ができたので、気になっていた映画「ハロルド・フライのまさかの旅立ち」を観てきました。

　この映画の内容は、タイトルの通りで、イギリス南部に住むビール会社を定年した自由自適に過ごす主人公ハロルド・フライ宛に、かつて一緒に働いていた女性クイーニーから、ガンのため余命が僅かという手紙が来ます。ハロルド・フライは、「お大事に」という手紙をポストに投函しようとしますが、どうもその気になれず、たまたま、立ち寄ったガソリンスタンドの店員から「信じる力」で知り合いがガンが良くなったという話を聞き、ハロルド・フライは８００Km離れたエジンバラの手前のベリックまで歩いていくことを決意します。

　もともとの英語のタイトルは、「The Unlikely Pilgrimage of HAROLD FRY」、直訳すれば、「ハロルド・フライの予期しない巡礼」とでもいったところでしょうか。自分が歩くことによってクイーニーが少しでも良くなるだろうという「信じる力」が結果的に「巡礼」に行き着いたとも言えそうです。とはいえ、８００Km歩くのはクレージーなことで、東京から大阪まで５００Kmなので８００ｋｍだと広島あたりまでになるでしょうか。その昔の東海道５３次よりだいぶ長いです。ただ、このクレージーさが、起業家と似たような話で、最初は妻に呆れられ、止められますが、次第に、ハロルド・フライの巡礼がメディアにも紹介され、英国中でも話題になり、大きなムーブメントにもなります。

　さて、自分はハロルド・フライのように８００ｋｍも歩いた経験はありませんが、旅の記憶という点では、もう10年近く前になりますがニュージーランドの思い出が忘れられません。南部の都市クライストチャーチから車でクイーンズタウンまで移動したのですが、いたるところにラグビー施設がありました。サッカーでもなく、野球でもなく、ラグビーがニュージーランドの生活のいたるところに溢れていました、やはり、裾野が広いのですよね。そして、「高い山ほど裾野が広い」、そうした裾野の広さがナショナルチームのオールブラックスに繋がっているのだと実感しました、これは旅の良さですよね、最近は全然言ってないですが、また、行きたいですね。

もうだいぶ前になりますが、元APU学長出口さんがこう仰ってました、よりよく生きるためには、「人・本・旅」を中心にすべしと。これはそのとおりですよね。そして、ハロルド・フライも、クイーニーに会いに行くという「旅」を通じて、亡くなった息子への贖罪も果たし、ひと皮剥けたように思います。というわけで、映画を通じて、旅への思いが強くなりました。

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　もうだいぶ昔の高校・大学時代ですが、囲碁をやっていた時期がありました。今でもたまにネット碁をやるくらいですが、当時はだいぶハマっていました。その当時のスター棋士といえば、趙治勲氏（現名誉名人）で、当時は本因坊戦10連覇など破竹の勢いだったのを記憶しています。

　　で、先月まで日経新聞の「私の履歴書」コーナーが趙治勲氏で、懐かしいなぁ、と思いながら、読んでいたのですが、29回目のAIに抵抗感にいろいろと考えるところがありました。2016年、「アルファ碁」が韓国のトップ棋士イセドルに4勝１敗で勝利したことは話題になりましたが、まだ、当時はAIにはつけ入る余裕があり、負けたのは、本人の油断だろうと趙治勲氏は判断しています。ただ、その後、AIの進化は凄まじく、今では、トッププロが2子を置いても勝てないといいます。たしか、自分の記憶では、コンピュータがチェスのチャンピオンを破ったのが1997年で、その当時、チェスはルールが単純なのでコンピュータでも勝てるが、囲碁はルールが複雑なので、無理だろう、いう論調でしたが、20年近くたって、囲碁も人間がAIに勝てなくなりました。

　なぜ人間がAIに勝てないか？それは、「AIはどんな状況でも結論を出す」からと指摘します。囲碁は、一言でいえば、陣取りゲームで、１９×１９＝３６１の陣地のうち、黒もしくは白がより多くの陣地を取った方が勝ちます。ただ、終盤になると、どちらの形勢が優位なのか、アマチュアはもとより、プロでも判断するのが難しいです。一方で、この手の判断、AIは得意な分野ではありますよね。現状のそれぞれの持っている陣地、今後の打ち手を判断しながら、「黒の勝率７０％」と形勢判断をする、これを毎回やられたら人間は勝てないですよね、「神様が作ったゲーム」にAIという別の神様が降臨してきた、というのはアイロニックではありますが、言い得て妙でもあります。

　というわけで、これからはどんなに逆立ちをしても囲碁ではAIに人間が勝てることはなさそうです。で、どうやってAIと付き合っていくのか？趙治勲氏が指摘するように、AIで勉強するというのは一つのやり方ですよね、人間よりも圧倒的に形勢判断が優れているAIを使って、さらに強くなる、囲碁の大リーグ養成ギブスになるかもしれません笑　

　さて、この話、ちょっと抽象度を上げると、囲碁に限らず、人間はAIとどう付き合うか？という話ではないでしょか。人間が囲碁にAIで勝てないように、ビジネスの多くの分野でAIに勝てないのは間違いないですよね。だからこそ、囲碁の形勢判断にAIを利用するなど、優れているものを利用することですよね。じゃあ、何を利用すればいいんだ？と、これはケースバイケースですが、ChatGPTとか、優れた言語モデルを手軽に利用できる機会も増えてきました。自分も最近Googleの検索以上に、ChatGPT使っているような気がします。というわけで、趙治勲氏はAIに抵抗感があるのは理解できますが笑、我々はAIを大リーグ養成ギブスとして能力大幅アップのために使いたいですね。